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360度評估作為績效考核的手段在實踐中遇到了很多困難，原因有兩個：一是如果被評估者不願意透露相關的信息，就很難幫助他們在行為上做出改變，而如果將360度評估活動與工資獎金制度或晉升制度掛鈎，被評估者就更加不願意暴露自己真實的工作表現；二是當評估者知道自己的意見將對其他人的績效評價造成影響時，他們在提供評估信息時就會變得不夠誠實。
雖然360評估用於績效考核時存在種種困難和弊端，但並不是說在績效考核中，就不能應用360度評估。我們經過實踐證明，將360度評估應用於工作負荷系數的確定以及周邊績效的評估時，還是很管用的。
1.工作負荷系數的確定
[案例]
“唐總，您看這不就是‘鞭打快牛’嗎？去年我們完成7000多萬元的利潤，今年給我們的目標是19800萬元。而××分行去年完成了5000多萬元的利潤質保，今年卻只給了9000多萬元的任務。如果這樣的話，我只有兩條路可選：一是反正也完不成了，我就索性不管了；二是今年我們行啥也不干了，就只抓這個中間業務收入。”
———某二級分行行長
“王總，我看咱們的考核非常不合理，我和王哥拿一樣的錢，他的任務比我少，完成的難度也小，按咱們的考核結果來看，他的得分比我高，拿的獎金比我多。實際上我覺得我的貢獻應該比他大。”
———某部門業務經理
從理論上講，某個崗位的工作難度應該跟它的職級、薪酬水平相匹配。而在現實中，管理者更習慣按能力或按員工的工作努力程度分配工作、確定工作難度，但考核是按任務的完成率以及完成程度進行的。因此，常常出現一種不正常的現象：能力強、工作努力的人，經常是多干活、干重活的人，但嚴格按照考核標准進行評分的話，他們反而得分偏低；而能力差、工作不努力的人，經常是少干活、干輕活的人，考核得分反而偏高。
為了解決這個問題，我們常常在績效考核中引入工作負荷系數的概念。工作負荷系數用於平衡不同部門、不同崗位因承擔的工作量及工作難易程度等不均帶來的考核結果上的差異。360度評估適合用於確定工作負荷系數，具體的確定流程如圖4-4所示。
圖4-4 工作負荷系數確定流程
（1）確定規則
在考核期初，跟所有人說明設置工作負荷系數的目的和確定規則，事先明確上述事項的好處是：體現公平、鼓勵員工多承擔工作。我們建議工作負荷系數的區間為1～1.5。
（2）相關人員述職
在考核期末，組織相關人員述職，相關人員主要陳述在考核周期內自己做的重要工作、工作難度、工作成果等。
（3）評分、結果應用
①評分
針對個人述職的情況，讓大家從工作量、工作難度和工作質量三個方面進行評分，評分表樣例如表4-6所示。
表4-6 工作評分表
②統計
統計每個人的評分。將所有人的評分按照加權合計分進行排序。權重建議：領導評分權重為50%、員工評分權重為50%，按事先確定的規則，擬定大家的工作負荷系數，詳見表4-7。
表4-7 員工工作負荷系數表
③結果應用
結合每個人的原始考核得分，用工作負荷系數進行修正后得出修正得分，以此作為獎金發放、績效等級確定的依據，詳見表4-8。
表4-8 員工績效考核得分修正表
2.周邊績效的評估
績效的分類方法有很多種，一種是將績效分為業務指標績效和周邊績效。其中，周邊績效是指除具體的業務指標外，一個人或一個部門在合作、支持、配合、解決問題能力、解決問題速度等方面的表現。這個指標對那些主要以支持服務為主的職能管理部門非常重要，下面通過一個案例來說明周邊績效的重要性，以及在周邊績效考評中如何運用360度評估。
[案例]
“我們辦公室的工作特點是一天到晚特別忙：安排領導的日程、協調內外部關系、落實領導交辦的事情等，但一天下來想想又似乎沒做什么，尤其到月末總結的時候總結不出什么亮點，我們沒辦法按要求提出能量化的考核指標……”
“說起考核，對我們紀檢監察部來說不好辦，我們的特點是只有出事了才會啟動紀檢監察程序，不出事就不啟動。平時主要是做教育宣傳、配合上級單位搞檢查，例如小金庫的檢查。你說這樣的工作怎么量化考核……”
這是我們在做績效考核項目時，在前期訪談中經常遇到的質疑和聽到的抱怨，事實就是如此：經營單位進行量化考核容易，能量化的指標也很多；職能管理部門的量化考核很難，能量化的指標很少。這也是所有單位在做績效考核，尤其是強調要做量化考核時首先必須解決的一個問題。要解決這個問題，以下是一些常用的辦法，供大家參考。
方法一，從不易量化的工作中找到可量化的指標
有些工作不易量化但並不表示不能量化。例如，某銀行的二級分行辦公室文秘崗，該崗位的兩項主要職責是負責內部NOTES系統的收發文、對內對外的宣傳。從表面上看，文秘崗的工作也是很難量化的，但深究下去還是可以找到一些可量化的指標。
職責一：內部NOTES系統的收發文。具體考核事項見表4-9。這項職責的主要目標是讓上級行的發文能夠及時准確地轉發到相關人員的郵箱中，並確保收件人已閱讀其中的內容。
表4-9 收發文職責考核
職責二：對內對外的宣傳。具體考核事項見表4-10。這項職責有兩個主要目標，一是在本系統內宣傳本分行；二是在當地樹立本行的品牌形象。
表4-10 對內對外宣傳考核
方法二，不能量化的工作行為化
在設置考核指標時，應遵循“能量化則量化，不能量化則行為化”的原則。實際工作中，有些管理要求和工作確實不能量化，我們就采取工作行為化的方式來解決。表4-11就以對銀行櫃員的職業形象要求為例，說明如何將不能量化的工作行為化。
表4-11 工作行為化考核
方法三，內部客戶評分法
工作行為化的考核辦法有兩個非常明顯的不足：“記錄和判斷員工的行為是否符合要求”需要花費管理者很多時間和精力，成本高；另外，這種方法讓管理者充當“記黑賬”的角色，也不利於管理工作的開展。為避免這兩點不足，有的企業推出了內部客戶評分法：讓員工自己上台說說都做了些什么？有哪些突出的業績，然后讓所有與之有關的人員對他進行評價、打分。表4-12是我們設計的某銀行人力資源部的內部客戶評價表，供大家參考。
表4-12 ××銀行內部客戶評價表———人力資源部
方法三采用的就是類似360度評估的方式：收集內部服務對象對職能部門（如人力資源部門）工作的滿意度評價，以解決周邊績效無法量化的問題。其一般的流程包括方案設計、考核數據收集、結果呈現與應用（如圖4-5所示）。下面我們重點介紹一下考核方案的設計。如果想用類似360度評估的方式考核周邊績效，在方案設計中需要解決三個問題：誰評估（確定“客戶”）、占多大權重（確定各類型客戶的評估權重）、評估什么（確定評估內容）。下面我們以某商業銀行考核人力資源部周邊績效的案例來說明如何解決這三個問題。
圖4-5 周邊績效考核流程
（1）確定“客戶”
周邊績效是讓周圍的同事或部門來評估職能部門支持、配合、服務的好壞程度，因此有必要在組織中樹立“內部客戶”的概念。此舉將內部業務流程圖中的“下家”作為“上家”的客戶。某國有商業銀行的內部流程如圖4-6所示。
圖4-6 某商業銀行內部業務流程圖
依據這個業務流程圖，我們就可以確定客戶關系表，具體如表4-13所示。
表4-13 某商業銀行部門間的客戶關系表
那么作為職能部門的人力資源部，其客戶包括業務部門、產品部門、業務支持部門、其他職能部門、分管人力資源的行領導、下轄分（支）行，具體如表4-14所示。
表4-14 某商業銀行人力資源部的客戶關系表
（2）確定各類型客戶的評估權重
權重的大小代表了我們更重視哪部分內部客戶的評估意見，一般情況下，上例中我們建議上級、下轄分（支）行、分行本部的評估權重分別為40%、30%、30%，詳見表4-15。
表4-15 某商業銀行人力資源部的客戶評價權重表
（3）確定評估內容
當客戶關系、權重比例確定后，評估內容就成為影響最終效果的最后一個組成部分。我們建議：評估內容的設計要先定結構后具體化。例如對於一個業務部門來說，上級領導主要是評估職責履行情況、布置的重點工作的完成情況；下設分支機構主要是評估統籌規划、系統管理、整體聯動、工作作風、服務意識、業務指導；部門間的互評則主要集中在相互協作、整體聯動、工作作風、服務意識上，具體如表4-16所示。
表4-16 業務部門的周邊績效評估結構表
針對上述結構，我們接下來就可以設計相應的評估內容。下面以部門間互評為例，說明如何在評估內容中體現這四個方面（相互協作、整體聯動、工作作風、服務意識）。
[案例]
內部客戶滿意度調查問卷
被考核部門:
首先感謝您填寫本問卷！
在評估等級中，我們只對六個大的等級含義進行了界定，如4的含義是“比較滿意”，但您可以在兩個大的等級之間選擇增減0.5分作為評估分數，例如，您認為某考核項目，您的答案處在“比較滿意”和“滿意”之間，則可以打4.5分。請您在相應的數字上畫“√”。
（續）
摘自：360度評估實操手冊
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