周五周六兩天的時間，參加錢老師的項目領導力（Project Leadership）的培訓，短短兩天，收獲滿滿。之前參加過項目管理基礎和項目管理實戰的培訓，在騰訊也帶過不少的項目，但是在項目領導力的培訓實踐中，還是掉進了不少坑里。在錢老師的講解下，茅塞頓開，非常感謝錢老師的分享。下面就來好好總結一下此次項目領導力的相關內容。
一、何為好的項目
首先認識一下何為好的項目，可以從三個方面的標准來權衡，分別是技術標准、行為標准和商業標准。技術標准就是QBT（質量、預算、時間），也就是在規定時間和預算內，達到一定質量標准的交付物；行為標准主要是滿足甚至超過客戶的需求，並獲得項目團隊和項目干系人的肯定；商業標准是給公司帶來持續的商業利益。如果滿足以上三個標准，那么我們就可以說這個項目是一個好的項目。
二、塔克曼模型
在做項目的時候，會涉及到團隊的各個解決，這里老師重點講了塔可曼模型，模型如下：
從上圖中可以看出，塔克曼模型分成5個階段，對各個階段的概括如下：
1、形成階段
團隊成員互相認識，並了解項目情況及他們在項目中的正式角色和職責；團隊成員傾向於相互獨立，不一定開誠布公。此時最佳的領導方式是采用指揮或“告知”式，簡單的說就是：不用該討論我決定的模式。
2、震盪階段（磨合期）
形成各種觀念，激烈競爭、碰撞的局面。團隊成員面對其他成員的觀點、見解，更想要展現個人性格特征。 對於團隊目標、期望、角色以及責任的不滿和挫折感被表露出來。因此這個時候比較好的領導方式是教練式，也就是讓大家充分討論，然后由項目經歷來做出決定。簡單說就是大家討論我決定。
3、規范階段
規則，價值，行為，方法，工具均已建立。團隊效能提高，團隊開始形成自己的身份識別。團隊成員調適自己的行為，以使得團隊發展更加自然、流暢。 有意識地解決問題，實現組織和諧。 動機水平增加。這個階段團隊領導允許團隊有更大的自治性，使用參與式領導比較合適，簡單的說就是遇到問題大家討論大家決定。
4、成熟階段（貢獻階段）
人際結構成為執行任務活動的工具，團隊角色更為靈活和功能化，團隊能量積聚於一體。項目團隊運作如一個整體。 工作順利、高效完成，沒有任何沖突，不需要外部監督。團隊成員對於任務層面的工作職責有清晰的理解。 沒有監督，自治，即便在沒有監督的情況下自己也能做出決策。此時項目經理就要委任式領導，懂得授權，讓成員自己決定。簡單說來就是不用討論自己定。
5、解散階段
在解散階段，團隊完成所有工作，團隊成員離開項目；通常在項目可交付成果完成之后，在釋放人員解散團隊。此時會做一些項目總結等。這個階段也比較適合指揮或“告知”式領導。
三、干系人管理
在做項目的時候，會涉及到各種干系人，那么我們如何來做好干系人管理呢？主要有如下幾步：
第一步：識別干系人以及它們的角色
比如項目投資人、教練、資源提供者、客戶、用戶等
第二步：對干系人的定位
對干系人定位主要是確定干系人對項目的支持程度，以及對項目的現在和未來的影響，可以分成4個不同的象限來表示。
對於不同的干系人，采用的策略也不一樣。下面是對四個象限的干系人采用的策略：
對於Tiger的策略是充分利用優勢，借力，獲得它們更多的支持
對於Monkey的策略是Keep in view
對於Snake的策略是Fight或者Flight
對於Ant的策略是Ignore
第三步：分析每個干系人對在項目中的利益或者對項目的期望
第四步：分析各個干系人對項目各個階段的作用以及與項目經歷、項目團隊的互動關系
第五步：指定相應的應對策略
在這一步里需要指定相關的溝通計划、風險計划以及責任與責任表等。
四、如何處理跨部門沖突
在這次培訓中還學習到了如何解決跨部門沖突的問題，解決步驟如下：
1、理清沖突方，聚焦沖突方的問題
2、進一步理清沖突方要什么，要的東西必須是能描述清楚的、正面的，並且是面向未來的。
3、如何滿足對方的要，如果能滿足了，就要去跟蹤沖突解決實施的情況，如果不能滿足，就要了解對方的深層次的求
4、分析對方的求，圍繞共同目標、強調差異點，挖掘沖突方的求
5、快速了解對方的求，問為什么你要的東西對你來說那么重要（why is it so important to you）？
比如對方一直要自己設計太空艙門，那么可以這么問：“你要想自己涉及太空艙門的想法很好，你能跟我分享一下為什么自己設計太空艙門對你那么重要呢？”通過這個來挖掘對方深層的需求。
6、盡量滿足對方求的部分
五、溝通三原則
1、溝通對等原則
2、溝通的互補性原則
3、溝通的少數性原則
五、相關重點cese
case1：如何組織第一次核心團隊會議
組織第一次核心會議，由於此時團隊還處於形成期，比較好的做法是項目經理直接主導。
case2：什么時候項目經理需要和領導或者主要干系人溝通，無需考慮溝通的對等性
如果和項目的QBT（質量、預算、時間）直接相關的，那么項目經歷可以直接和領導或者主要關系人溝通，無需考慮溝通對等的原則。
case3：上司投訴你的下屬的問題
要描述性的陳述問題和觀點，不要無原則的保護下屬，也不能無原則的人為領導說的就一定是對的。最合理的做法是針對某件事情和領導溝通。
case4：項目經歷面對敏感的問題
項目經歷沒有義務告知敏感事情，但是當被組員問到的時候，就需要如實回答。
case5：項目進行中如何管控好資源
比如資源的拆借，要平衡和其他組的合作，同時要確保自己項目組的按時按量完成。注意比決定決策更重要的是你所傳達的信息,the message you deliver is more important than the decision you made
case6：如何獎勵團隊員工
獎勵分為有計划性獎金和無計划性獎金，對於有計划性的獎金，最好根據績效來進行分配。對於無計划的獎金，比較好的方式是獎勵所有的團隊成員。
case7：針對變更管理的問題（需求）
這些變更管理可能由於終端客戶提出，也可能由公司內部的干系人剔除，項目經歷注意要走先關的需求變更流程，避免后面帶來大麻煩。