橫向領導力是很早之前知道最近有意識到的特別重要的能力，在現代社會這個分工精細的背景下，一個人能力是有限的，要做成大事必須要靠團隊，通過自己的影響力和領導力有效組織一幫人實現自己的目標和願景是一種更高維度的能力，即便是在未來的人工智能時代。正如書中所說“只有一把手才能領導，這是職場最大的錯誤區和陷阱”，職權上的領導畢竟是少的，能有垂直領導的機會少並且能給你領導的資源也有限，因此學會橫向領導才是王道，橫向領導做的好自然也更容易成為真正的領導。推薦職場的朋友看一下《橫向領導力》，結合自身的實際情況，實踐運用。https://book.douban.com/subject/26641761/
《橫向領導力》，它的副標題，起的更是更簡單又直接：“不是主管，如何帶人成事”。在這本書中，作者明確提出，想做好跨部門，或者在沒有絕對權力的條件和情況下想做好一個項目和一件事情，你必須學會“巧妙地影響他人”。怎樣巧妙地影響他人呢？作者給出了5步：
第一步：清晰定位目標：把團隊擰成一股繩；
第二步：系統整理思考：迅速找到解決問題的方法；
第三步：計划邊做邊改：不斷修正計划，使其趨於完美；
第四步：恰當及時鼓勵：讓團隊成員保持專注；
第五步：實時溝通反饋：不斷提升工作的效率。
與人合作絕對是世界上最難的事情之一，時間往往在摩擦中白白消耗，有時我們老磨合團隊所花的時間甚至遠遠超出完成實質性工作的人都七，大多數人寧可多花一些功夫，獨立完成任務，也不願意與他人合作。
敢於站出來的就是領導者，永遠讓人做參與者，而不是被領導者。
筆記摘自 戰隼老師 （warfalcon）微信 （read01)
不是領導怎樣與他人合作完成任務，當你不是領導者時你可以提高個人工作技能，里面有幾個要點。首先你必須要根據結果來制定目標，同時要在學會有條理的思考，在職場上工作沒做好的一個原因就是思維沒條理，不知道從何下手，書中提供一個餅圖分析法的思維框架來幫你導致找到解決當前問題的方法。
實際上這種方法是按照：問題--分析--方向--計划 的順序進行分析和思考 ，想做一個沒有頭銜的領導者，要學會制定別人無法制定的決定，按情況對別人下命令並接受，特別是在所有人都袖手旁觀、工作沒有任何進展時要敢於站出來，就能變成一個領導者。
### 餅圖分析法 ###
使用起來非常簡單，拿一張紙，分成上下兩部分，上半部分是關於原因和總體方法的概念性思考，下半部分是關於實際問題的思考。現在把這張圖左右分開，左邊是關於過去的思考，右邊是關於未來的思考。由此得到的四象限將思考划分為四個基本類別：
- 數據--實際情況或問題
- 分析--導致目前情況的原因分析
- 方向--解決這些問題的一個或多個一般方法
- 下一步--實現某個方法的具體步驟或計划
當你使用餅圖來分解問題時，基本就會知道一個問題應該從何下手了。
餅圖的整體結構很好，它將不同的考慮方向分門別類地列舉出來。你可以用餅圖來組織你的思維，制定出扎扎實實的計划，來解決你在工作中遇到的問題。
### 數據：尋找制訂決策所需要的信息 ###
不管你想完成何種任務，都需要先把問題弄清楚。你的行動需要以事實為基礎。哪些事實與你努力想要實現的目標有關系？眼下需要解決的問題是什么？
問題：僅僅意味着目前的形勢與你能想象到的更為理想的形勢之間存在差距。
收集數據的一種方法就是選擇獨特視角，讓重要信息顯現出來。
我們所使用的視角應該能夠幫助我們突破舊有知識和經驗的局限，指引我們尋找重要的信息，不管這些信息是否枯燥，也不管這些信息能否量化。此外，不管我們所使用的視角能否放大有用的信息，至少它不能影響我們對相關信息的收集。
**檢查表：**
你可以准備一份檢查表，提醒自己哪些信息是有用的，哪些信息是你可能會遇到的，以及你從所有可能遇到的信息中手機特定信息所使用的標准。
**這個檢查表可以幫助你檢查你與同事的合作方式：**
目標：
- 我們是否制定了一組在不同的時間段應完成的目標？
思考：
- 我們是否按照從症狀到分析到計划的順序有條理地思考？
- 我們是否有用於觀察合作效果的輔助工具？
- 我們的理論是否與實際情況相符？
- 我們的思考方向是否相同？
學習：
- 我們是否定期總結經驗吸取教訓？
- 我們能否做到在准備、行動、總結之間迅速切換？
專注：
- 每一項任務都有人負責嗎？
- 每個團隊成員的責任都具有足夠的挑戰性嗎？
- 我們是否鼓勵所有人提出自己的想法？
反饋：
- 我們是否經常將自己的感激和支持表達出來？
- 我們會就具體的工作問題相互指導嗎？
**如何避免個人偏見？**
你可以使用“三個立場”：
- 第一立場：“我”；從個人角度來看可以獲得哪些信息？什么是重要的？
- 第二立場：“他們”； 站在他們的角度考慮問題。可以使用“角色顛倒”。
- 第三立場：“看台之上”。
角色顛倒：可以想象自己是另外一個人，並試着像他那樣思考和說話。可以找個朋友或同事與你閑聊，閑聊時你扮演另一個人的角色。甚至可以用這種方法與你與他人的談話重新上演一次，由你扮演另一個人，你的朋友扮演你。
### 分析：應該靜下心來尋找原因，而不是立刻對眼前的問題作出反應 ###
分析應以實實在在的數據為基礎。
當你和其他人的出的結論差異，你可以把你所觀察到的事實與得出的結論之間的關系表示清楚，將你的推理鏈條呈現在你和同事面前。你可以使用“推演階梯”：
- 頂層的“結論”；
- 中層的“推理”；
- 底層的“數據”。
用這種方法對你的推理進行檢驗或與他人分享你的推理，可以從梯子最下面的“數據”開始往上走。
**數據：**是你直接觀察到的信息
**推理：**運用邏輯、演繹和推斷對數據進行處理。
**結論：** 對觀察到的數據進行推理得到的結果。
可以用來提高你分析工作問題的准確度。特別是當你對一個結論沒有把握，可以回到梯子底部，尋找是否存在與這個結論不一致的數據。
### 方向：想出具體創造力的想法 ###
可以將思考分為三部分：產生想法--評估想法--作出決定
第一步：使用頭腦風暴（任思維自由馳騁）來產生各種創造性想法。
第二步：對不同的想法進行優缺點評估
第三步：做決定，在可選方案中做出取舍。
### 下一步：把好的想法轉為行動計划 ###
在第四象限中，應該將想法付諸實現，轉化為“下一步”行動，即目前要做的事情。
如果我們所有人朝着同一個方向思考，那么即使我們的思考缺乏系統性，也不會讓結果變得更加混亂。問題是我們擁有不同的思考習慣，或者叫思考模式。
我們在思考時會對現實世界進行簡化，以便更好地理解和想象實際問題。這些簡化的模型必然存在缺陷。總會有一些重要的因素是你不知道的，而且你根本無法預知你對現實的理解存在哪些漏洞。你無法知道有多少因素是你不知道的。
在一個團隊中，可以使用餅圖讓大家在同一個思考框架里進行同步思考，這樣可以幫助我們理解何處處在分歧、為什么，然后才能就具體行動達成一致的第一步。這種方法能夠幫助我們加快討論速度。
### 總結： ###
這些可能看起來還會有些不太容易理解，最好的方法是現在立刻拿一個問題嘗試一下。
准備一張白紙和一支筆，在上面列出一個你當前壓力最大、最困難、最想解決的一個問題，工作或生活上都可以，在紙上寫下幾個關鍵字，按上面的建議來寫下里面的內容。
- 數據：問題是什么
- 分析：可能的原因
- 方向：可以的解決方案
- 下一步：接下來要行動的步驟
把這幾個步驟從頭走一遍，看看效果。
我嘗試用這種方法來分析一些目前遇到的問題，發現這個分析法對於邏輯思維比較弱或者遇到問題時完全不知道從何下手的情況，效果特別好。
強烈建議大家多實踐幾次，千萬別只停留在閱讀上，我的目標是讓你從一個閱讀者變成一個行動者。喜歡反饋你的行動結果。
第一部分 真正的領導者，不需要職位
1. 我們的表現常常說明，我們缺乏良好的工作習慣。
2. 要想讓其他人發揮出更大的力量，你自己必須先發揮出更大的能量。
3. 如果你想成為樂隊的橫向領導者，你首先必須成為一名優秀的追隨者。
4. 所有人對自己都非常關心。不管你說什么，人們都會考慮到這些話的話外之音，他們會思考你如何看待他這個人以及你們之間的關系。
5. 即使是提問也會被理解成對他人的間接評價。
6. 當你指導別人改善合作方式時，很容易引起別人產生這樣情緒，即使你說話時心懷善意，別人也會認為你在批評他。
7. 從本質上說，橫向領導方法是請求同事與你共同解決問題的方法。
8. 你要試着猜測他人行為背后的良好動機。
9. 不要提出指向某個答案的引導式問題。相反，你應該提出指向某一范圍的開放式問題。
第二部分 做對5步，團隊就是你的了
1. 傳統的管理理論認為，把任務的目的說清楚對改善員工的表現至關重要。
2. 我們常常會逃避訂目標的工作，因為這件事很難。展現未來並不像回顧過去那么容易，我們了解自己已經做過的工作。有人曾說：“先見之明是一門學問。”將我們想努力實現的目標描述清楚現實的方式。過去發生的事情是真實、切近、清晰地，而我們所計划的未來式模糊、朦朧、不確定的。同目前影響我們的事情相比，研究未來的事情需要花費更多的精力。
3. 專注於為實現目標必須要做的工作上，和做其他想要做的事情之間永遠存在矛盾，不是每一家企業的每一個活動都能用於實現某個美好的長遠目標。不過，你可能會把過多的寶貴時間和精力用在閱讀報告、寫推薦信、歡迎外賓以及其他“友好事務”上，這些工作並不能幫助你向理想目標邁進。你不可能把生命中的每一秒都用在為實現目標而付出的努力中，不過你應該盡可能地抓緊時間。你可以把減少花在無關活動上的時間作為一個目標。正如艾倫講習班上的一位經理所說，“我們的時間是有限的，但我們能做的工作是無限的。”
4. 你的目標應該能夠衡量你的工作效果。
5. 你應該通過近期目標拉近你與中期目標乃至長遠目標的距離。
6. 最好的目標並不是未來的某些時期你將努力、高校、快樂地工作，而是你在未來的某個時間點取得某種可以衡量的成果。
7. 要想讓你的努力發揮作用，你所追求的不同目標應該是層層遞進的關系，而不應該相互矛盾。你在各個階段付出的努力應該積累起來，它們應該具有相同的方向，現在如此，未來也應如此。這意味着你的遠期目標、中期目標和近期目標應保持一致，它們應共同指明你的前進方向。
8. 管理者的一個任務就是檢查每個小型團隊或每個員工制定目標是否與長遠目標一致，是否與員工的工作能力相適應。需要有人站在組織的立場上提出“出於什么目的”和“通過什么方式”這種問題。通過檢查每個員工制定的目標，管理者還可以保證這些員工制定的目標，管理者還可以保證這些員工理解他們正在為之努力的長遠目標。
9. 每當你接到上級的指示或同事的請示，你都應該弄清它的目的。你應該請他們提供“數據”。
10. 為了讓你的思維變得有條理，從而把工作做好，你需要有一組按照邏輯順序排列的問題。
11. 不管你面對的問題是收入下降還是老板的一個指令，你往往會從問題的表象直接跳到解決方法上。
12. 四象限餅圖將思考划分成了四個基本類別：
數據——實際情況或問題；
分析——導致目前情況的原因分析；
方向——解決這些問題的一個或多個一般方向；
下一步——實現某個方法的具體步驟或計划。
13. “問題”僅僅意味着目前的形勢與你能想象到的更為理想的形勢之間存在差距。
14.收集數據的一種方法就是選擇獨特視角，讓重要信息顯現出來。
15. 我們所使用的視角應該能夠幫助我們突破舊有知識和經驗的局限，指引我們尋找重要的信息，不管這些信息是否枯燥，也不管這些信息能否量化。此外，不管我們所使用的視角能否放大有用的信息，至少它不能影響我們對相關信息的收集。
16. 你可以准備一份檢查表，提醒自己哪些信息是有用的，哪些信息是你可能會遇到的，以及你從所有可能遇到的信息中手機特定信息所使用的標准。
17. 如何避免個人偏見？你可以使用“三個立場”：
第一立場：“我”；
第二立場：“他們”；
第三立場：“看台之上”。
18. 分析應以實實在在的數據為基礎。
19. 當你和其他人的出的結論差異，你可以把你所觀察到的事實與得出的結論之間的關系表示清楚，將你的推理鏈條呈現在你和同事面前。你可以使用“推演階梯”：
頂層的“結論”；
中層的“推理”；
底層的“數據”。
20. 頭腦風暴（任思維自由馳騁）形成的創造性思想。
21. 如果我們所有人朝着同一個方向思考，那么即使我們的思考缺乏系統性，也不會讓結果變得更加混亂。問題是我們擁有不同的思考習慣，或者叫思考模式。
22. 我們在思考時會對現實世界進行簡化，以便更好地理解和想象實際問題。這些簡化的模型必然存在缺陷。總會有一些重要的因素是你不知道的，而且你根本無法預知你對現實的理解存在哪些漏洞。你無法知道有多少因素是你不知道的。
23. 總結清單范例
哪些方法看上去比較奏效？
我可以在哪些方面改變做法？
我能從目前的工作中獲得哪些指導？
這些指導可以用於目前的工作嗎？
可以用於未來的工作嗎？
24. 幾乎每個人都有一定的專長，你不需要為了讓人們感受到自己的重要性而讓他們去做一些浪費時間和資源的事情。通常，你只需要動一動腦筋，尋找一些適合“新人”去做，而且符合團隊利益的事情。實際上，我們很容易相處一些值得尊重的、有趣的任務，讓人們貢獻出自己的力量。
25. 分配工作的過程實際上是一種非正式談判，這種談判有三個目標：一是每個人都有能力完成他所分配的任務，二十每個人的任務都有足夠的挑戰性，三是每個人盡可能地投入到工作中。
26.“先詢問后決定”的方法有兩個目的，它不僅能讓我們擁有更多可以利用的理念和才能，而且往往可以提高被詢問者對工作的專注程度。
27.當你想改善自己提供反饋的能力，你首先要明確自己的目標。
28. 最好不要同事提供不同類型的反饋。至少，你應該在轉換反饋類型時作出明確說明。這樣做的最大好處是可以避免評價別人時給人帶來的焦慮感和感謝的效果。在大多數情況下，評估對別人的幫助作用最小，最有可能對其他兩種反饋造成不利影響。
29. 感謝的目的是改變他人對工作的態度。為此，最迅速、最保險的方法就是將你自己的態度表達出來。
30. 此外，糟糕的表現還有可能是缺乏技術、缺乏經驗、缺乏力量等原因造成的。不管結果如何，我們都應該對人們付出的努力給予誠摯的感謝。即使人們工作不認真，你也應該將一個人的價值同他的努力、表現和取得的結果區分開。
31. 當一個人知道自己的表現不理想，你就不應該再去揭他傷疤。
32. 你不應該對別人提出不切實際的表揚，應該找到別人身上真正值得稱贊的地方。即使很難找，這樣做也是值得的。如果找到了，你就應該如實地對別人提出表揚，這種情感上的鼓勵會讓人們獲得繼續努力的勇氣。如果他們希望不斷取得讓你滿意的結果，那么他們首先必須指導這種結果是有可能實現的。
33. 當你的指導能夠滿足對方的需要、幫助他們更好地工作，這種指導是最有效的。
34. 關於提出建議的時機，最好的建議通常來自接受者。
35. 一個人的能力越強，就越能從指導中受益。
第三部分 做更好的領導者
1. 你應該在不同的時間節點根據你向獲得的結果制定目標。
2. 你應該努力讓自己的中期具有獨立的價值。
3. 你自己應該先進行系統性思考，想一想目前的局面、出現問題的原因、解決這些問題的總體策略以及下一步應該采取的橫向領導方法。
4. 你的同事對於當前的問題有着不同的理解。有的人甚至會將你看成一個需要解決的問題。想真正學會“思考”、你就要養成習慣，隨時回到原點，沖洗您對你所面對的問題進行系統性思考，而不是毫無計划地應對失控的局面。
5. 你應該學會隨時總結經驗。
第一部分 真正的領導者，不需要職位
1. 我們的表現常常說明，我們缺乏良好的工作習慣。
2. 要想讓其他人發揮出更大的力量，你自己必須先發揮出更大的能量。
3. 如果你想成為樂隊的橫向領導者，你首先必須成為一名優秀的追隨者。
4. 所有人對自己都非常關心。不管你說什么，人們都會考慮到這些話的話外之音，他們會思考你如何看待他這個人以及你們之間的關系。
5. 即使是提問也會被理解成對他人的間接評價。
6. 當你指導別人改善合作方式時，很容易引起別人產生這樣情緒，即使你說話時心懷善意，別人也會認為你在批評他。
7. 從本質上說，橫向領導方法是請求同事與你共同解決問題的方法。
8. 你要試着猜測他人行為背后的良好動機。
9. 不要提出指向某個答案的引導式問題。相反，你應該提出指向某一范圍的開放式問題。
第二部分 做對5步，團隊就是你的了
1. 傳統的管理理論認為，把任務的目的說清楚對改善員工的表現至關重要。
2. 我們常常會逃避訂目標的工作，因為這件事很難。展現未來並不像回顧過去那么容易，我們了解自己已經做過的工作。有人曾說：“先見之明是一門學問。”將我們想努力實現的目標描述清楚現實的方式。過去發生的事情是真實、切近、清晰地，而我們所計划的未來式模糊、朦朧、不確定的。同目前影響我們的事情相比，研究未來的事情需要花費更多的精力。
3. 專注於為實現目標必須要做的工作上，和做其他想要做的事情之間永遠存在矛盾，不是每一家企業的每一個活動都能用於實現某個美好的長遠目標。不過，你可能會把過多的寶貴時間和精力用在閱讀報告、寫推薦信、歡迎外賓以及其他“友好事務”上，這些工作並不能幫助你向理想目標邁進。你不可能把生命中的每一秒都用在為實現目標而付出的努力中，不過你應該盡可能地抓緊時間。你可以把減少花在無關活動上的時間作為一個目標。正如艾倫講習班上的一位經理所說，“我們的時間是有限的，但我們能做的工作是無限的。”
4. 你的目標應該能夠衡量你的工作效果。
5. 你應該通過近期目標拉近你與中期目標乃至長遠目標的距離。
6. 最好的目標並不是未來的某些時期你將努力、高校、快樂地工作，而是你在未來的某個時間點取得某種可以衡量的成果。
7. 要想讓你的努力發揮作用，你所追求的不同目標應該是層層遞進的關系，而不應該相互矛盾。你在各個階段付出的努力應該積累起來，它們應該具有相同的方向，現在如此，未來也應如此。這意味着你的遠期目標、中期目標和近期目標應保持一致，它們應共同指明你的前進方向。
8. 管理者的一個任務就是檢查每個小型團隊或每個員工制定目標是否與長遠目標一致，是否與員工的工作能力相適應。需要有人站在組織的立場上提出“出於什么目的”和“通過什么方式”這種問題。通過檢查每個員工制定的目標，管理者還可以保證這些員工制定的目標，管理者還可以保證這些員工理解他們正在為之努力的長遠目標。
9. 每當你接到上級的指示或同事的請示，你都應該弄清它的目的。你應該請他們提供“數據”。
10. 為了讓你的思維變得有條理，從而把工作做好，你需要有一組按照邏輯順序排列的問題。
11. 不管你面對的問題是收入下降還是老板的一個指令，你往往會從問題的表象直接跳到解決方法上。
12. 四象限餅圖將思考划分成了四個基本類別：
數據——實際情況或問題；
分析——導致目前情況的原因分析；
方向——解決這些問題的一個或多個一般方向；
下一步——實現某個方法的具體步驟或計划。
13. “問題”僅僅意味着目前的形勢與你能想象到的更為理想的形勢之間存在差距。
14.收集數據的一種方法就是選擇獨特視角，讓重要信息顯現出來。
15. 我們所使用的視角應該能夠幫助我們突破舊有知識和經驗的局限，指引我們尋找重要的信息，不管這些信息是否枯燥，也不管這些信息能否量化。此外，不管我們所使用的視角能否放大有用的信息，至少它不能影響我們對相關信息的收集。
16. 你可以准備一份檢查表，提醒自己哪些信息是有用的，哪些信息是你可能會遇到的，以及你從所有可能遇到的信息中手機特定信息所使用的標准。
17. 如何避免個人偏見？你可以使用“三個立場”：
第一立場：“我”；
第二立場：“他們”；
第三立場：“看台之上”。
18. 分析應以實實在在的數據為基礎。
19. 當你和其他人的出的結論差異，你可以把你所觀察到的事實與得出的結論之間的關系表示清楚，將你的推理鏈條呈現在你和同事面前。你可以使用“推演階梯”：
頂層的“結論”；
中層的“推理”；
底層的“數據”。
20. 頭腦風暴（任思維自由馳騁）形成的創造性思想。
21. 如果我們所有人朝着同一個方向思考，那么即使我們的思考缺乏系統性，也不會讓結果變得更加混亂。問題是我們擁有不同的思考習慣，或者叫思考模式。
22. 我們在思考時會對現實世界進行簡化，以便更好地理解和想象實際問題。這些簡化的模型必然存在缺陷。總會有一些重要的因素是你不知道的，而且你根本無法預知你對現實的理解存在哪些漏洞。你無法知道有多少因素是你不知道的。
23. 總結清單范例
哪些方法看上去比較奏效？
我可以在哪些方面改變做法？
我能從目前的工作中獲得哪些指導？
這些指導可以用於目前的工作嗎？
可以用於未來的工作嗎？
24. 幾乎每個人都有一定的專長，你不需要為了讓人們感受到自己的重要性而讓他們去做一些浪費時間和資源的事情。通常，你只需要動一動腦筋，尋找一些適合“新人”去做，而且符合團隊利益的事情。實際上，我們很容易相處一些值得尊重的、有趣的任務，讓人們貢獻出自己的力量。
25. 分配工作的過程實際上是一種非正式談判，這種談判有三個目標：一是每個人都有能力完成他所分配的任務，二十每個人的任務都有足夠的挑戰性，三是每個人盡可能地投入到工作中。
26.“先詢問后決定”的方法有兩個目的，它不僅能讓我們擁有更多可以利用的理念和才能，而且往往可以提高被詢問者對工作的專注程度。
27.當你想改善自己提供反饋的能力，你首先要明確自己的目標。
28. 最好不要同事提供不同類型的反饋。至少，你應該在轉換反饋類型時作出明確說明。這樣做的最大好處是可以避免評價別人時給人帶來的焦慮感和感謝的效果。在大多數情況下，評估對別人的幫助作用最小，最有可能對其他兩種反饋造成不利影響。
29. 感謝的目的是改變他人對工作的態度。為此，最迅速、最保險的方法就是將你自己的態度表達出來。
30. 此外，糟糕的表現還有可能是缺乏技術、缺乏經驗、缺乏力量等原因造成的。不管結果如何，我們都應該對人們付出的努力給予誠摯的感謝。即使人們工作不認真，你也應該將一個人的價值同他的努力、表現和取得的結果區分開。
31. 當一個人知道自己的表現不理想，你就不應該再去揭他傷疤。
32. 你不應該對別人提出不切實際的表揚，應該找到別人身上真正值得稱贊的地方。即使很難找，這樣做也是值得的。如果找到了，你就應該如實地對別人提出表揚，這種情感上的鼓勵會讓人們獲得繼續努力的勇氣。如果他們希望不斷取得讓你滿意的結果，那么他們首先必須指導這種結果是有可能實現的。
33. 當你的指導能夠滿足對方的需要、幫助他們更好地工作，這種指導是最有效的。
34. 關於提出建議的時機，最好的建議通常來自接受者。
35. 一個人的能力越強，就越能從指導中受益。
第三部分 做更好的領導者
1. 你應該在不同的時間節點根據你向獲得的結果制定目標。
2. 你應該努力讓自己的中期具有獨立的價值。
3. 你自己應該先進行系統性思考，想一想目前的局面、出現問題的原因、解決這些問題的總體策略以及下一步應該采取的橫向領導方法。
4. 你的同事對於當前的問題有着不同的理解。有的人甚至會將你看成一個需要解決的問題。想真正學會“思考”、你就要養成習慣，隨時回到原點，沖洗您對你所面對的問題進行系統性思考，而不是毫無計划地應對失控的局面。
5. 你應該學會隨時總結經驗。