什么是掙值？如何計算？

假設一項工作的工期是10天，預算成本是100元；也就是每天的完成進度是10%左右；每天的成本投入是10元左右。現在，在的第五天末的時候，我們監控項目的時候發現：

1。工作只完成了40%

2。實際成本已經花費了60元

看來項目的執行情況很糟，在進度和成本兩個方面都不盡人意，那么到現在，項目情況是如何的呢？那么到底糟到什么程度呢？我們用以下指標來說明：

1。掙值(EV)，已經完成工作的預算成本。

計算公式為：任務預算成本*已經完成作業的百分比

如例，即：100*40%=40元

為完成前面的工作，預算的成本/或者說應該的成本是多少。

2。實際成本（AC），也叫已經完成工作的時間成本

沒有計算公司，就是累計的作業投入成本（包括各種人工，材料，設備，以及其他

各種費用等）

如例，即：60元

3。計划價值（PV），也叫計划工作預算成本。也就是說，到目前為止，計算應該完成多少工作，這些工作，又應該投入預算成本是多少。

計算公式為：任務預算成本*計划完成作業的百分比

如例，即：100*50%=50元

4.CPI，成本績效指標，這個值是反映項目在成本執行和控制方面的一個主要衡量指標

計算公式：BCWP/ACWP

如例，即：40/60=66.67%

這個指標的含義是，平均來看，為完成同樣的工作，預算只需要投入6.667元，而實際卻投入了1元。

5.SPI，進度績效指標,這個值是反映項目在進度執行和控制方面的一個主要衡量指標

計算公式：BCWP/BCWS

如例，即：40/50=80%

這個指標的含義是，平均來看，在相同的時間里，任務應該投入1元錢，而時間卻因為工作緩慢而只投入

了0.8元。表明進度太慢。

其他指標還包括成本的偏差CV=BCWP-ACWP=40-60=-20元，表示前5天，為完成同樣的工作，成本多投入了20元。

上述指標的計算，其實是前階段（5天）的成本執行和控制績效分析，那么基於如此成本執行和控制績效

為完成該任務的剩余工作，還需要投入多少成本呢？這個工作就是成本預測：

預測是有假設的：

1。假設，后續工作的成本執行績效將完全按照預算來，那么結果是：

剩余工作量*任務預算成本

如例，即：(1-40%)*100=60元。

還需要60元。

2。假設，后續工作的成本執行績效將按照前面的績效執行下去，那么結果是：

(剩余工作量*任務預算成本)/CPI

含義是，如前績效指標CPI,為完成同樣的工作，預算只需要投入6.667元，而實際卻投入了1元。

則，為了完成后續60%的工作，預算是60%*100=60元，但根據經驗，這是不夠的，實際的尚需預測成本

是60/CPI=90元。

還需要90元



如前，我們看到了項目成本的績效分析和成本預測，現在我的疑問是：“應該”的成本是多少-關於掙值的計算

從BCWP的計算來，其公式是：任務預算成本*已經完成作業的百分比。我們知道，一個任務或者說作業

是成本預算的最小單位，至於這個預算成本在作業內部是如何被投入（何時，量多少）是不管的，預算

的只是總量。但是我們看到，計算公式，對於作業/任務內“應該”的成本計算，卻含着一個假設：

成本的投入是作業完成百分比的函數，而且是一次線性函數。即作業完成多少比例，成本就應該相應地投入多少。

但是我們要知道，這個成本是作業的全部成本，包括人工，物資等。而事實上，我們應該看到成本隨着作業的進展的增加

並不總上一同步的。譬如購買並安裝一個大型設備。也許，只專總工作量的1%的設備購買成本，可能占作業總成本的99%。

如果購買要花1天，安裝要化99天，如果在第100天之前，來計算該作業的CPI，則總上一小於1的。但是，我們能得出結論

這個作業的成本執行有問題嗎？

如此看來，我們在看待掙值這個值和CPI這個值時，不能忽略他們的計算中暗含的這個假設，如果我們的面臨的

實際情況離這兩個假設太遠，則這兩個指標去失去了參考作用，會影響決策和預測。

所以，我認為要以掙值技術來分析項目的成本執行和控制績效，為使得這個分析盡可能靠近正確，我們必須

注意掙值計算公式中的這個假設，並在實際工作的組織和分析中去靠近這個假設：

1。在作業划分時，考慮到作業內的成本增加與作業完成盡可能地線性相關，避免出現我所舉例子的情況

2。這個成本績效指數這個指標，並不完成正確，它在宏觀上表現比較真實，而在微觀上會失真。



掙值分析注意以下幾點：

當CV為正值而SV為負值時，要么任務還未開始，要么就是任務已經開始，但是還沒有分配足夠資源；

當CV與SV都為負值時，表明費用超支且進度滯后；

當CV為負值而SV為正值時，表明已經通過追加投資采取了趕工措施；

當CV與SV都為正值時，表明項目控制在預算成本以內且進度超前。