基本內容是企業中層經理的管理常識培訓+作者自己打工與管理企業的一些感悟+一些管理經典上看來的內容，三者經常混在一起分不清楚。全書應該是樊登依據自己做領導力培訓的講稿潤色加工而成。
早就知道樊登讀書會，不知道樊登居然做過企業管理培訓。讀后感覺樊登的培訓的主要對象是江浙的小企業主。
書中樊登自述以前在央視給幾個名嘴打過下手，從央視離職后自己辦過雜志，還在華章教育干過，做了十年企業領導力培訓，然后創辦了讀書會。不知為什么現在高調地出這么一本跟讀書會無關的書。
書中的管理常識部分沒啥問題，小企業主常犯，比如不願放權，管的太細等。
書中作者自己歸納總結的管理經驗則欠缺邏輯推理，還處在用個案說道理的階段，另外舉的例子總體偏膚淺，也不懂得給出信息來源。經常把看過的書中的信息搬出來，但是往往又極大地簡化相關的場景。
樊登的一大缺陷是沒接受過理工科訓練，不知道怎么嚴謹地推導出一個結論。不認可我這個觀點的朋友可以找一期《哈佛商業評論》看看，了解一下學者是如何在管理學領域下結論的。
總體水平跟我見過的企業管理培訓的講師接近，比較能說，有意無意吹噓自己給大企業做培訓的經歷，但是實際的企業管理經驗與能力比較欠缺，也欠缺真正給企業做管理咨詢的經驗，講的內容經常是舉個案，以偏概全，偏膚淺，對自己有利的例子講的多，對自己不利的案例則有意無意忽略。
書中始終沒給出領導力的定義，經常是指管理能力。
總體評價3星。有一些參考價值。
以下是書中一些內容的摘抄，摘抄不一定代表認同。【】中是我的批注，#號后面是kindle電子書中的頁碼：
1：但有沒有領導力還是一眼就能看出來的。看什么呢？你就看他的痛苦指數。每創造一百萬元價值所需要讓自己和他人付出的痛苦量，就能夠衡量他的領導力。#111
2：你盯着員工加班的樣子，像不像你媽媽坐在你身后看你寫作業的畫面？你批評團隊缺乏動力的語氣，像不像你們老師說“你們是我教過最差的一屆”！#119
3：那么，“執行力”究竟是什么呢？執行力不是員工的能力，在西方的管理學中，員工的執行力跟老總的管理能力密切聯系在一起。管理能力強悍才能衍生出執行力的堅決。#304
4：五遍講完，員工現在對各種突發情況、場景都有預案了，再去執行。各位，這種情況，是不是比老板只說一遍的效果要好，是不是可以接近老板最初設定的效果？#319
5：從輸入的角度來看，麥當勞輸入的都是普通人才。然而在幾年之后，這些普通人才都會被培養成標准的管理者，成為人才市場的搶手貨、各獵頭公司的目標。#389【有這事？】
6：團隊管理者在培養人才的過程中，最大的挑戰就是要眼睜睜地看着員工去犯錯，而且還不能說，要給員工試錯的空間，培養屬於員工的責任感，讓他感覺這件事跟他自己是有關的，是需要他自己想辦法解決的。#516
7：管理者最常見的心態就是認為自己在受“夾板氣”：管得松了，員工完不成任務，老板怪罪；管得緊了，員工直接辭職，完不成工作，老板怪罪。#554
8：對於管理者來說，所處階段不同，這三種角色的分配也不同：如果你是初級管理者，核心任務是完成任務，取得信任；中級管理者辛苦些，需要既能解決問題，又能營造氛圍；高級管理者就要多營造氛圍，借助其他人來達成目標。#608
9：招聘環節過分提高員工對企業的期望值，結果期望越高，失望越大。簡單來說就是，本來說好要給我兩顆糖的，現在你卻說只能給一顆，那我自然也只做一顆糖的工。#951
10：我們需要承認，當說出“團隊是家”這種話的時候，領導者實際上就做出了對員工的承諾，那就是任何時候都不會放棄員工，而這恰恰是企業做不到的。#992
11：對於團隊來講，應該提倡“這是我們的船”“我們是一支球隊”，這種提法很清楚，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利，讓團隊變得更加優秀。#994
12：管理者另一個不應該一聲不吭的情景是發獎金時。很多團隊獎金的發放十分神秘，十分低調。#1021
13：而以傑克·韋爾奇為代表的西方管理者眼中，員工的目標必須跟團隊一致：作為球隊，目標就是贏球，“比賽第一，友誼第二”。每個成員為了這個目標都必須竭盡全力，需要成為虎狼，而不是綿羊。#1053
14：管理者對待前員工，應該像對待企業功臣一樣。不要以一己之私，跟每一名員工都撕破臉，感覺全世界都對不起你，這種小家子氣的做事方法是不能長久的。#1138
15：眾所周知，投資人最關注的就是創業者或者創業團隊是否靠譜。作為一個投資人，與其帶着大量資金投資於一個有幾面之緣的陌生人，還不如投資已經在一起工作很長時間的前員工。#1190
16：企業在目標設置的環節最經常出現的問題就是各成員參與度不夠。目標由管理層“拍腦袋”設置，並沒有經過真實的調查研究，管理層設置好后就分發給各級成員。#1268
17：經過半年的奮斗，王總滿懷感激地給我留言：“樊老師，我們公司現在走出了困境，產品的市場反響很不錯。估計年底就可以贏利了，真的非常感謝您。”#1486【希望作者能公布這些年實際做過的企業管理咨詢的案例數和成功失敗數，而不是僅僅公布一個案例。就怕這個案例是非常罕見的一個，剩下的大部分不理想甚至很失敗。】
18：當我們對某件事情非常了解、腦中存有很多專業知識時，就會轉變表達方式，以致說出來或做出來的東西，別人聽不懂或難以理解，我們自己卻認為已經說得很明確了。此時，我們便被自己的專業知識“詛咒”了。#1556
19：在我看來，靠成員怕來約束的行為叫作管理，靠成員尊重和信任來約束的行為才叫作領導。領導力的核心就在於得到成員的尊重和信任。#1789
20：萬科就是將最優秀的銷售話術，完美地復制給每一個普通的銷售人員，因此他們抓住了很多銷售機會。正是這種完美的復制，才使萬科的銷售業績在業內遙遙領先。#1824【邏輯不夠嚴謹。難道銷售話術的重要性高於萬科的產品質量和品牌？】
21：美國一家機構曾經在雇員中做過一個調研，調查管理者身上最受歡迎的素質以及最令人討厭的素質。結果表明，管理者最受歡迎的素質中，排名第一的是善於傾聽，而最令人討厭的素質中，排名第一的是blankwall，意思是一堵空白的牆。#1878【那家機構？什么時候？結論發表在哪里？】
22：什么叫作“罵人的資本”？在建立起與員工的情感賬戶之后，管理者由於某件事情批評員工的時候，員工就不會輕易生氣，反而感覺管理者是真心為他好，這種批評可以接受。#1909
23：上文說到，善於傾聽的管理者最受歡迎。大多數的管理者總是希望別人認真傾聽之后就去執行，卻不善於聽取雇員的意見。#1919
24：長大之后再讀《西游記》，我發現其實《西游記》壓根兒就是唐僧個人的修佛過程。孫悟空代表了唐僧那顆不受約束的心。#1940【貌似有不少人有這個觀點】
25：傳銷組織在賣東西時大多不會考慮產品的潛在市場和適銷價格，因為任何東西都可以通過“7YES成交法”的話術賣出去。#1976
26：在溝通中我們經常會遇到一個問題——溝通漏斗：管理者心里想的是100%，在眾人面前用語言表達時，已經漏掉了20%，只剩下80%。而這80%的事情被傾聽者接受后，由於文化水平、知識背景等關系，只留下了60%。實際上，真正被傾聽者消化理解的大概只有40%。等到員工遵照領悟的40%具體行動時，已經變成了20%。#2004
27：其實再鬧的孩子，都可以用引導的方式讓他承認自己的情緒，讓他知道自己現在的狀態。只要家長能這樣做，大多數孩子馬上就不再鬧了。#2150
28：換句話說，我們在時間分配上，將更多的時間給了理事，而管人的時間分配得很少。可能是大家感覺，管人是個慢活，不如理事來得直接、見效果。其實這是一個錯覺。#2618
29：星巴克的人力資源規范里有一條這樣的規定：一個店長要想被提拔成小區經理，需要為所在門店培養出至少兩名新店長。#2628
30：頭腦風暴最核心的部分是讓團隊各成員都能從中獲得參與感，以便收集更多更好的想法，任何阻礙參與感的行為都不值得提倡。#2748