1、項目范圍管理要做好以下三方面工作：
1）明確項目邊界
2）對項目執行工作進行監控
3）防止項目范圍發生蔓延
2、項目的范圍基准是經過批准的項目范圍說明書、WBS和WBS字典。判斷項目是否完成要以范圍基准來衡量。而新產品范圍是否完成，則根據新產品是否滿足了新產品描述來判斷。
3、項目范圍管理主要是通過規划范圍管理、收集需求、定義范圍、創建WBS、確認范圍和控制范圍六個過程來實現。其中前4個過程組屬於規划過程組，后兩個屬於監控過程組。
4、規划范圍管理是編制范圍管理計划，主要作用是在整個項目中對如何管理范圍提供指南和方向。
5、需求管理計划描述在整個項目生命周期內如何分析、記錄和管理需求。需求管理計划包括以下內容：
1）如何規划、跟蹤和匯報各種需求活動
2）需求管理需要使用的資源
3）培訓計划
4）項目干系人與需求管理策略
5）判斷項目范圍與需求不一致的准則和糾正規程
6）需求跟蹤結構
7）配置管理活動
左半部分表明，從用戶原始需求可向前追溯到需求文件，這樣就能區分出過程或項目結束后由於變更受到影響的需求，從需求文件回溯到相應的原始需求，確認每個需求的出處。
右半部分表明，由於在項目實施過程中，產品需求轉變為設計和測試等實現元素。
6、定義范圍是制定項目和產品詳細描述的過程。項目范圍說明書的編制，對項目成功至關重要。
7、定義范圍最重要的任務就是詳細定義項目的范圍邊界。
8、項目范圍說明書內容：
1）產品范圍描述
2）驗收標准
3）可交付成果
4）項目的除外責任
5）制約因素
6）假設條件
9、子項目需要持續分解為工作包，直到整個項目都分解為可管理的工作包。建議工作包大小應該至少需要8小時，而總完成時間也不要大於80小時。
10、控制帳戶是一種管理控制點，在該控制點上，將范圍、預算、實際成本和進度加以整合，並將它們與掙值進行比較，以測量績效。
11、控制帳戶是WBS某個層次上的要素，可以是工作包，也可以是比工作包更高層次上的一個要素。
12、規划包是指在控制帳戶下，工作包之上的WBS要素，由於當前無法分解到編制項目管理計划所需要的詳細程度，規划包是暫時用來做計划的。
13、項目分解需要開展以下工作：
1）識別和分析可交付成果及相關工作
2）確定WBS的結構和編排方法
3）自上而下逐層細化分解
4）為WBS組件制定各分配的標識編碼
5）核實可交付成果分解的程度是恰當的
14、在項目管理實踐中，可以按照下列方式進行分解
1）項目生命周期的各階段作為分解的第二層
2）主要可交付物作為分解的第二層
3）整合可能由項目團隊以外的組織來實施的各種組件
15、WBS不是某個項目成員的責任，應該由全體項目團隊、用戶和項目干系人共同完成和一致確認。
樹型結構圖的WBS層次清晰、直觀性和結構性強，但對大的、復雜的項目很難表示出項目全貌
表格形式的直觀性比較差，但能夠反映出項目所有的工作要素。
16、注意事項
1）WBS必須面向可交付成果
2）WBS必須符合項目的范圍
3）WBS的底層應該支持各計划控制
4）WBS的元素必須有人負責
5）WBS應該控制在4-6層
6）WBS也要控制外包出去的工作
7）WBS編制需要所有干系人及項目團隊成員參與
8）WBS並非一成不變
17、確認范圍是正式驗收項目已完成的可交付成果的過程。在確認范圍前，項目團隊需要先進行質量控制。
18、核實產品是針對產品是否完成，在項目（或階段），結束時由發起人或客戶來驗證，強調產品是否完整，確認范圍是針對項目可交付成果，由客戶或發起人在階段確認驗收過程。
19、確認范圍和質量控制不同之處：
1）確認范圍主要強調可交付成果獲得客戶或發起人的接受；質量控制強調可交付成果的正確性，並符合為其制定的具體質量要求（質量標准）
2）質量控制一般在確認范圍前進行，也可同時進行；確認范圍一般在階段末尾進行而質量控制不一定在階段末尾進行
3）質量控制屬內部檢查，由執行組織的相應質量部門實施；確認范圍則是由外部干系人（客戶或發起人）對項目可交付成果進行檢查驗收。
20、確認范圍也項目收尾的不同之外在於：雖然確認范圍與項目收尾工作都在階段末進行，但確認范圍強調的是核實與接受可交付成果，而項目收尾強調的是結束項目（或階段）所在做的流程性工作。確認范圍與項目收尾都有驗收工作，確認范圍強調驗收項目可交付成果，項目收尾強調驗收產品。
21、控制范圍是監督項目和產品的范圍狀態、管理范圍基准變更過程，其主要作用是在整個項目期間保持對范圍基准維護。