初次見到“項目干系人”這個詞，我是有點蒙圈的，因為這不太符合中文平時的表達。
其實所謂“項目干系人”，英文稱作“Project Stakeholder”，翻譯成利益相關者，對其含義就一目了然了。再借用人們常說的一句“與你脫不了干系”，就能明白“干系人”是責任相關者，由此我們就可以引申出“項目干系人”的概念：
參與項目的有關各方，其利益會受到項目正面或負面影響的任何組織或個人，以及能對項目活動或結果施加影響的任何組織或個人。簡單地說，與項目有直接或間接關系的任何組織或個人，都是項目干系人。
或許有人會問了，做一個項目給別人帶來正面影響我理解，負面影響從哪里來？其實拆遷項目就是典型的例子，不讓所有住戶都滿意，項目是沒法順利進行的。
項目干系人既然如此重要，那么就需要對干系人進行管理。管理之前，首先要識別出哪些人是干系人，而且要盡早開展、盡量全面、持續進行。
下面介紹幾個重要的干系人：
項目發起人。發起人最重要的作用是，給錢，給錢，給錢，說三遍。
高級管理層。如果項目是公司內部的，一般高級管理層就是項目發起人；如果是跨公司的，項目發起人委托承接項目公司的高級管理層來開展項目。
客戶。客戶是項目產品的使用者，既包括直接使用者，也包括間接使用者。好比一款葯，病人是直接使用者，開葯的醫生是間接使用者。
項目經理。項目經理往往責任大於職權。沒有實際權利，卻要負責把項目做成功。這也是項目經理這個崗位最有價值的所在。
項目團隊。包括項目管理團隊和狹義的項目團隊（執行團隊）。
職能經理和職能部門。專業人才的掌控部門，如財務部。
賣方和合作伙伴。通過合同提供成果，是賣方；通過協議進行合作，是伙伴。
了解了主要的干系人，再來看看識別干系人的重要工具：干系人分析技術。PMBOK指南提到了三種常見的方格模型：
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權力/利益方格
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權力/影響方格
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影響/作用方格
還有一個凸顯模型，分為干系人施加影響的能力、緊急程度和合法性三個維度。
識別出了干系人，就要產生干系人登記冊。包括干系人的姓名、聯系方式、要求和期望，可能對項目的影響等等。如下圖所示是一個典型的干系人登記冊：
干系人登記冊需要在整個項目周期內不斷更新。
識別出干系人，就要對干系人管理進行規划，生成干系人管理計划，將來按照這個計划進行管理。這個計划中，對干系人列出了從低到高的五種參與程度：
無知型。
抵觸型。
中立型。
支持型。
領導型。
有了計划，接下來就是實打實的跟關系人打交道了。通過這個過程，要把干系人實際參與項目的程度提高到項目經理期望的程度。打交道的過程中遇到了問題，要記錄到問題日志當中去。這個過程中也可能出現變更請求，比如某個干系人的需求變了。
最后，就是要對干系人的參與進行全程監控。要把干系人實際參與項目的程度和計划要求的程度進行比較形成工作績效信息。
點睛：項目經理90%的時間都是在溝通，和誰溝通？干系人！