每個項目都有干系人，基本所有的項目管理書籍上也會提到干系人，也一再強調項目干系人的重要性。項目干系人的重要性如何強調都不過分，對干系人的識別、分門別類、引導、了解其想法等工作開展宜早不宜晚。
項目干系人簡單的可以分為兩類：
- 項目組內部干系人
項目組內部的干系人，主要是實際做項目的程序員、測試人員等。項目管理者對這些人員有較大的影響力，相對來說較容易引導和管理。
- 項目組外部干系人
不屬於項目管理者控制，卻對項目產生作用的人員。如，客戶、上級領導、公司其他部門同事等。
本人做過一個項目，里面的干系人很多，每個人的想法不一，有些突然不知道在哪里冒出一個重量級的干系人，對項目走向產生決定性的影響。這個故事講起來是滿眼的心酸！ 項目開始時，本人作為項目管理着經驗不豐富，沒有關注項目干系人，等意識到需要關注時又發現太難關注，太難平衡了。
項目內部干系人中有:
A，工作約三年，是項目組的核心骨干，很願意學習新東西，但是這些東西必須是他想學習的，如果不願意學習，就不去做。其為項目出了不少力，也造成了不少影響。其自視甚高，基本不想再從事編碼工作，只願意做設計。其實剛畢業，工作三年對J2EE不可能達到精通的地步，也沒有達到不需要再編碼的地步。對於自己認為對的事情，很難聽取別人的意見。
B，技術實力不錯，工作也在3年左右，典型的刀子嘴豆腐心。對項目出不少力，其編寫的代碼基本上沒有什么bug。主要問題也是不太願意聽取別人的意見，有什么說什么，一點彎也不會拐。因為說話的太直，太不顧別人感受，導致其與組內其他同事關系不是不怎么和諧。
C，實習生，85以后的，自視甚高，工作懶散，不考慮代碼質量，不聽指揮。
如果項目組內有幾個自視甚高的人，那就很難辦。
因為項目是公司內研項目，所以客戶是公司其他部門的同事，這相對於其他項目來說客戶這一關好過一點。這是項目的一個優勢，但是相對於內部干系人，外部干系人太難預料，太難把控了。
外部干系人有：
D，公司同事，擔當客戶的角色，負責提供需求，以及項目完成后在項目所做系統之上開展運營工作。其很會做人，做事也有一套，是我見到的一個比較有實力的人。正所謂人無完人，其做實事的能力不怎么行，做計划的能力也較弱。
E，我的直接上級，善於人事布局，在其上級那里說話較有分量，項目可預見范圍內最重要的干系人。決定着項目的人員、需求、時間結點等問題。其做事有隨機性較強，有一定項目管理經驗，其失誤是沒有及時對項目中出現的問題進行幫助和指導。關於項目的需求與D有不同見解，說大一點關於后續的運營工作與D有較大不一致。
F，公司總經理，對項目來說，唯一的貢獻是把項目爭取到手，其他影響均為負面。只要有其參與的開會，必然會變成他的一言堂，並且必然會超時（預計1小時的會議，可能開上6小時），關健的是會議沒結論，其不不明確表態，不拍板。其最大特點是——你做的不行，但是什么是行的，我也不告訴你。F與D關於項目的需求有不一致的理解，不是很看的上D。
G，經D推薦后，承擔項目的原型設計（相當於項目經理的角色），項目完成后擔任市場總監角色。其關於如何設計產品，有自己的思路，也較專業，但其有個弱點是，不善於系統化、文檔化地闡述自己的設計，發散性思維較強，邏輯思維不足。
H，公司另外項目的項目經理，其項目組內的成員被抽調來參與本項目的開發。在其組員參與到本項目時，其向抽調過來的同事講了一些話，大意是去了也不用好好做，到時候你們還會回來的。在本項目最需要人員的時候，其把抽調過來的同事要回其項目組（實際上其項目組此時根本不缺人！）。其有項目管理經驗，與E關系很近，在E面前有話語權。其做事之前先考慮個人得失，對自己那一畝三分地很看中。其運氣很好！！！說點題外話。其負責項目是公司投入最多，要求最不明確，自己當裁判員、運動員。其負責的項目的業務領域很特別，一般沒有人了解，所以很少收到外界的影響、評價。且其項目是公司的一個戰略方向，所以投入最大。其自己設置一個目標，然后經過自己的驗證之后，昭告天下——圓滿完成目標。然后E再通電全公司，表揚H項目組。
I，公司董事長，項目就是根據其提出的一個項目會發起的。其日常都在另外一個城市，經常見不到人，見到人了，我也說不上話，層級不到。其對項目的好壞有最終的評價權。
J，J是I的同事。我公司是某集團公司下屬的子公司，Ｉ即是我公司董事長，同事也是集團的副總裁。Ｊ也是集團的副總裁，只是負責的領域不同。沒有見過此人，只神仙下凡一次。把Ｉ確定的項目方向改變了！
其他項目外部干系人，如財務部、綜合管理部、集團法務部等也有影響，但是不大，在這里不說明。
項目是因Ｉ的一個想法而啟動的，Ｉ關於項目有一個明確的方向，而到了我這個執行層面的時候，Ｉ關於項目的方向已經發生變化。后續Ｉ看到項目最終成果時，又把項目拉回其最初設想的方向。這意味着什么？？？！！！這意味着，我們以前的工作都白做了；意味着近百萬的投資，幾十人１年來的心血白費了；這意味着罵人的心思大大地有！
項目重要干系人Ｄ、Ｅ、Ｆ關於項目總體方向不一致，也無法調和，導致項目也收到嚴重影響。
Ｊ，是項目相關參與人員中幾乎都沒有想到的一個重量級的干系人！！！！！！其視察項目之后，把項目方向調整為另外一個方向，且與I的最初設想不同。
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我悲慘的故事講完了。有一些幾個問題，希望大家共同探討。
- 項目內部干系人的管理或者叫引導，可以歸納為團隊建設。我們知道越來越強調個性的今天，每個人都很有個性，對事情都有自己的觀點，如何使團隊成員最大程度地為項目目標努力？
舉個例子，組內一個人，你看不上，他完全不努力，把工作當成兼職，你怎么辦？開除嗎？假如你沒有開除人的權利呢？
再舉一個例子，團隊兩個人吵架，有個人是錯誤的，但是其不認為自己錯了，你怎么辦？
- 對於如上所述的外部干系人，你如果是項目管理者，你會怎么做？