強矩陣弱矩陣
1. 先來談談什么是矩陣型組織
按照職能划分的縱向領導系統和按項目（任務或產品）划分的橫向領導系統相結合的組織形式。這種縱橫交叉的領導系統構成了矩陣結構。矩陣型組織已廣泛運用於行政組織和其他組織。
優點：矩陣型組織的優點是把職能分工與組織合作結合起來，從專項任務的全局出發，促進組織職能和專業協作，有利於任務的完成；把常設機構和非常設機構結合起來，既發揮了職能機構的作用，保持常設機構的穩定性，又使行政組織具有適應性和靈活性，與變化的環境相協調；在執行專項任務組織中，有助於專業知識與組織職權相結合；非常設機構在特定任務完成后立即撤銷，可避免臨時機構長期化。
缺點：組織結構復雜，各專項任務組織與各職能機構關系多頭，協調困難；專項任務組織負責人的權力與責任不相稱，如果缺乏有力的支持與合作，工作難以順利開展。專項任務組織是非常設機構，該組織的成員工作不穩定，其利益易被忽視，故他們往往缺乏歸屬感和安全感。
2. 按項目經理權力大小及其它項目特點，矩陣型組織分為弱矩陣、平衡型矩陣和強矩陣。本次主要講弱矩陣和強矩陣。
（1）弱矩陣：公司由各個部門組成，各個部門各施其職，按部就班，都有自己的主管，績效由各個部門自己管理。
弱矩陣組織中的項目經理的角色更像協調人員而非一個管理者。對於技術簡單的項目適合采用弱矩陣型組織。主要是因為：技術簡單的項目，各職能部門所承擔的工作，其技術界面是明晰的或比較簡單，跨部門的協調工作很少或很容易做。
（2）強矩陣：
在強矩陣組織中，具有項目型組織的許多特點：擁有專職的、具有較大權限的項目經理以及專職的項目管理人員。項目經理的權限大於部門經理。對於技術復雜而且時間相對緊迫的項目，適合采用強矩陣組織。
而強矩陣適合產品難度比較大，一個部門不能完全理解一個產品，只有多個部門一起互相合作才能保證產品的質量，群策群力才能使產品完善（比如一個新產品，客戶只給了大概的的需求，這個時候需求部不能完全理解產品，開發部也不能完全按需求做出東西等）。
一般公司規模比較小，一個部門的人員往往要誇部門做事情，部門與部門直接沒有明顯的界限，部門績效都和軟件產品及銷量直接掛鈎。一損俱損，一榮俱榮。
1. 案例介紹（轉）：扯皮
以前我在一個國企，做一個比較大的項目（號稱下一代系統），參與這個項目的人員達到200多人（哈哈，夠大吧！），有需求部，開發部，DBA部，測試部和售后部等。
我發現這個公司每到開會的是經常因為一個小問題互相在會上扯皮，開發說需求文檔寫的不清楚無法實現，需求說開發無能，測試說開發不夠仔細，開發說不能重現bug等等。總之不停的扯皮，各個部門不停的發牢騷都覺得自己干的很辛苦但還是被別的部門抱怨。
其實這個大公司的通病，尤其是體制內大公司的通病。因為我們部門不歸你們部門管，我說你們部門有問題最好你們部門去改，我們部門就尅閑着了。呵呵。地區人都知道！
后來我從這家公司跳出來到一個小公司，發現這樣的問題還真是少了，幾乎沒有互相扯皮的事，大家都你問我，我問你和諧的在一起工作，我到不是說這個小公司有多好，而是說這個問題在小公司挺難復現的。相信大家應該有點共鳴吧！
心得體會：后來想了一想，其實原因就是大家沒有坐到一條船上！其實一個項目由好多部門完成，理論上大家是一個利益共同體，但是在制度上並不是利益共同體。說白了，對你的傷害不會造成我的傷害，人不為己天誅地滅。記得當初我從這個國企離職的時候領導問過我，對項目有什么想法，有什么改進措施，其實大家都知道有問題，但是想改正這個問題卻變的很難。但仔細想想似乎也有辦法，就是想盡辦法無論在制度上還是在利益上都要把他們能成利益共同體，
比如開發和DBA之間出現矛盾，開發讓DBA做一個表，DBA說不給做，讓開發從別的表中去join這些數據，開發說這樣做影響程序效率，再說開發一般sql語句不是很熟練，想這樣做比較費勁，於是乎互相僵持不下。
我在想如果我是領導，我會把他們捆綁成利益共同體，遇到這樣的問題，我會把開發和DBA叫過來說：我不管誰對誰錯，我給你們一個星期來搞定這個事情，搞不定你們這個月的獎金別拿，搞的定你們這個月的績效，我會給你們每個人加一分，如果提前完成加2分。（難道這個問題真的那么難嗎？， 當然不是，是因為他們不在一條繩子上，所以不會去關心別人怎么干。我相信如果他們通力合作最多2天就搞定。）
其實這樣做有點象韓劇里的男女主人公，第一集里他們各自的性格和職業完全不同，應該說是絕對不會有交集和成為朋友的可能，但是到了最后一集他們結婚了，呵呵，神奇吧，就是因為中間的那些集里他們倆被迫成為利益共同體，誰離開誰都不行，為了利益最大化，他們必須在一起，而且必須合作。
好了，就寫到這里了，這只是我個人的一點感想，不能用對錯來詮釋，只能代表我看問題的角度
案例2：如何在強矩陣項目中做好部門經理
我現在是一個部門的部門經理，手下有三個以上的項目，人員二十多人，多數參與項目中。項目由項目經理負責。項目經理是公司競聘或者任命，與我沒有多大關系。人員和業務也許跨部門，由於項目經理在哪個部門，基本管理也就放哪個部門。
由於是強矩陣，項目經理有很大的權力，並且直接向公司負責，人員調配項目經理說了算，我屆無權干涉，項目獎也沒有我的份、但如果項目搞砸了，項目經理一拍屁股走人，多半是部門經理的收拾亂局，並且如果項目經理再說部門經理不支持。那后果很嚴重。
所以做好部門經理為項目經理負責就是一個難題
我經常告訴我的文員，做好管理，實際對我們是做好服務
做好服務，說簡單很簡單，但如何做好就有學問了。
第一就是項目經理不願意干的我們干。項目經理沒有時間招人選擇人，我們幫他選，沒有時間報銷我們做，只要我們能做的都幫忙。
第二提前想好項目經理可能哪些沒有做好。早做提醒。該做報表了，該組織會議了，等等
第三對項目經理不擅長的事，代勞。比如報銷、采購、評審等等對外的協助或者幫着做
第四促進團隊健康發展，對項目經理指使不動的人員協助肘思想工作，調離等
結論：PM應該有考核權或者有考核權重
PM應該有一定的考核權利，可以是PM全面考核，也可以考核放在部門經理季度考核但由PM提供素材、發言權。無論那種考核基本點是一致的，即部門經理主抓考核則PM會在其中有考核權重，項目經理主抓考核那么部門經理會定期考核員工(通常是季度考核)、年度排名以用於調薪。
項目經理有考核權之外，還可以有項目獎金，PM可以用獎金的杠桿調動部門經理臨時的調整。結果很顯然，項目成員會主動解決PM和部門經理雙方的要求。對項目來說獎金要拿，對部門來說工資要漲，工作自然能消化掉。更重要的是，這個過程項目成員得到了類似項目經理的鍛煉。