假如我是一個部門經理

假如我是一個部門經理——我手寫我心

首先IT行業是知識和資金密集型的行業，很大程度上是缺乏可復制性的，遠遠不是唐駿說的我的成功可以復制，而缺乏可復制性，則意味着資源的浪費；
其次IT行業中絕大多數是IT工作者，主要從事腦力勞動，其思想有一定的深度或獨創性，如何有效的發揮每個個體的積極性，也是一個值得探討和思索的問題；
再次部門經理是企業管理中承上啟下的關鍵性的角色，公司業績需要靠具體的部門來推動和實現；
IT行業尤其特殊性，所以部門經理同時也應該是對IT技術和IT管理有獨特見解的人，需要對行政管理、項目管理、產品管理、人力管理、技術有着深刻的理解，IT行業不需要純粹的行政官僚，當然也不需要只逞匹夫之勇的技術專才。

1、任務和計划
部門經理作為公司的中堅力量，起着承上啟下的作用，部門的發展和目標必須和公司的戰略目標和經營計划保持一致才有意義，因此要充分解讀公司的戰略目標和年度經營計划。
通過解讀,部門經理要弄清楚這樣幾個問題
為完成企業戰略和年度經營計划,本部門/團隊承擔的主要職責是什么?
為完成這些職責,本部門/團隊需要的資源和支持是什么?
如何分解並向員工傳達這些目標任務?
為幫助員工實現目標,自己又該做哪些努力等等。
此外除了公司的戰略目標和年度經營計划之外，本部門還需要加強和完善哪些方面？並提出自己的合理化建議。

2、定義職責范圍&認識員工
在充分解讀企業戰略目標和年度計划之后,接下來部門經理要做的工作就是與員工一起重新定義他們的工作。
對於IT公司而言，作為部門經理首先要了解自己的員工，可以通過員工技能矩陣和人力資源利用矩陣的方式，同時通過項目的實施情況從其他方面了解員工的技能、工作態度。
通過員工技能矩陣，可以了解員工的個人發展方向，個人技能情況，是否出現技能和工作的偏差。
通過人力資源利用矩陣，可以了解員工的工作飽滿程度，一方面給工作過於飽滿的員工降壓，一方面防止出現不拉馬的士兵和人員浪費情況
通過項目實施情況，可以了解員工的工作態度，以及技能的實際掌握情況，並給予相應的支持和幫助。

3、構建核心團隊
項目管理需要構建核心團隊，部門管理同樣也是如此。
核心團隊的穩定也關系到部門能否順利的完成既定的任務和目標，比如項目經理、系統架構師、技術專才、需求分析員、顧問等等；了解員工的技能也可以適當把員工向不同的方向去培養，做相應的技術儲備和核心團隊成員的培養。

4、完善項目管理制度和機構
部門任務一般是靠項目管理來維系的，即使產品研發也在很大程度上是和項目管理重疊的。
構建完善的項目管理制度，旨在把成熟的經過實踐證明的項目管理流程固化下來，以構建部門級的項目管理能力，並為以后的項目管理提供規范和參考。
構建相應的項目管理機構，比如PMO，旨在把各優秀的團隊成員固化下來為其他項目管理提供支持和幫助。

5、培訓制度
培訓有多重要呢？很多時候員工之所以離開並非是因為薪資福利不夠，而是看不到自身的進步，員工不僅僅在尋求公司的發展，也在尋求個人的發展，職業經理人的魅力也是有限的，所以提高員工的自身能力，不僅可以維系員工的忠誠度，也可以提供部門和公司的效益。很遺憾的是很多企業目光比較短淺，認為培訓需要成本和時間，短期內又沒有收益。
某外企把員工接受的培訓小時數定為部門經理考核要求，培訓小時為80小時，既有內訓也有外訓。
培訓可以有多種方式，比如部門內部資深員工提供的培訓，部門與部門之間的培訓，外訓也可以有多種，比如參加一些項目管理交流會。

6、定期溝通機制
之所以提到定期溝通機制，是因為部門領導與成員的溝通往往是隨機的和完全不平等的；隨機性導致部門經理只是在出了某些問題后才能了解事情的動態，不平等則意味着根本無法了解員工真正的心態，因此這樣的溝通是沒有意義的。
溝通是管理的一項重要職能，據統計成功的管理中70%的時間用來溝通，有效的管理中50%的時間用來溝通。
會議上的溝通嚴格意義上不是真正的溝通而是命令，可以根據部門人數的多寡來制定溝通時間間隔，溝通可以隨時隨地進行，重要是一個平和的場合，像朋友似地交流。

7、績效考核
很多公司實際上把績效考核當做排除異己淘汰員工的一項手段了，我認為績效考核則是考核員工一段時期內的進步程度，通過關注員工的績效目標的執行狀況,結合員工的具體情況對他們進行有針對性的輔導,提供必需的資源和領導支持,幫助他們清除前進過程中的障礙,創造一個積極和諧的工作環境,使員工在實現績效目標的同時提高能力和技能,做好挑戰更高目標的准備。

績效考核不應該作為升職提薪的一項標准，而是對員工進步的一種鞭策。

沒有不好的士兵，只有不好的將軍！