在數字化時代，領導者從未像今天這樣面臨如此大的壓力，應對這些新挑戰需要一種新的領導方式，要求他們放棄自己對舊有成功的認識，探索新的可能性。
在真正關注客戶的同時，拆解遺留系統，改變傳統思想與行為可能需要重新構建組織的文化、人才與技術。這意味着要對任何事情保持謙遜，不斷學習和持續改變，願意接受新技術並把新技術融入日常工作中。
被“困”的中層管理者
中層管理者是員工和高層領導者之間的文化守護者或信息傳遞者。他們是轉型的關鍵組成部分，有很大的影響力，能夠支持或者抑制變革運動。他們如果無法改變自己，那么也會阻止其他人的改變，我們需要不斷地、有策略地推動，確保他們不會形成一個被“困”的中間群體。
被“困”並不意味着敵對或固執。許多中層管理者之所以被“困”，是因為什么都不做比被動做出改變的結果要好。
夾在中間
高層領導者試圖用大膽而有抱負的指標來推動變革，而日常工作還需要照常進行，這對中層管理者是非常痛苦的，變更目標往往超出了當前實際情況。當無法完成高層領導者的目標時，員工的熱情又會大受打擊。高層領導者對工作的細節不清楚，不確定設定的指標可能帶來的后果，也不了解完成工作所需要的資源和方法。簡單來說，中層管理者不知道如何以新的方式運作，以及采取何種具體措施。
害怕暴露自己技能過時
中層管理者憑借在某一領域的專長晉升而來，新的方法與技術演進會使他們的技能過時。
度量的沖突
中層管理者要落實變革，但又面臨着舊的度量標准和績效考核。這種變更與度量內容之間的差異，讓中層管理者很難選擇路線。他們往往會壓制想法、創新和變革建議，因為這些建議對短期績效考核指標沒有幫助，失敗反而帶來負面影響。
權利的守護
部分中層管理者不對變革持開放態度，不幫助團隊建立新的技能，而是捍衛自己的權利，將團隊的主要工作引領到自己擅長的領域。
高層領導者應持續與中層管理者溝通，在變革中對他們進行指導，創造一種允許犯錯的機制，使他們能夠毫無畏懼地變革。中層管理者與員工一樣需要支持，不能簡單地將變革任務推到他們身上，而是應該確保他們不過度勞累，不被困在舊的績效指標和新的工作方式之間。高層領導者必須持續參與到變革中來，確保新的工作方式被采用和遵循，而不僅僅是演戲。中層管理者應真實反饋進展和困難，使高層領導者能夠實時做出正確的決策。
推動技術轉型
數字化轉型中，領導者別無選擇，必須跨越技術與業務之間的界限，堅持傳統思維方式的人會加速失去競爭力。
為了成功地推動變革，領導者必須同時具備業務與技術敏銳性，對技術有強烈的好奇心，需要利用技術提供更多創新的客戶體驗、員工參與度，迅速將創意推向市場。
- 知道如何利用技術實現戰略優勢
- 洞察技術趨勢，了解與組織的成功最相關的技術趨勢組合
- 了解現代化開發方法對高效技術團隊的影響
- 理解高效的技術團隊是有競爭力的商業優勢
- 將技術定位為差異化能力，關注質量與成效，而不僅是成本
- 利用技術創造新的機會
- 吸引頂尖人才，以最佳的物質與技術環境進行人才競爭
未來的領導者能夠協調技術與業務知識的相互關系，釋放業務潛力，對轉型流程負責，密切關注最初的意圖，而不是轉型計划的執行。
創造試驗的文化
要轉變為對市場有高響應力的組織，需要更具試驗性的創新思維方式，需要克服不確定性，處理沒有先例的決策。鼓勵員工創造性地思考和行動，探索新的想法，快速驗證想法，用短期的不確定性換取長期的確定性。
支持創新試驗性文化，確保它不是一種瘋狂的、高風險的、不成熟的、低質量的解決方案，而是一種收集知識的可靠方式。組織的文化鼓勵探索，對失敗保持包容，根據結果而不是領導者的意見來采取行動。組織中每個人都應具有對學習的渴望，並坦然接受自己可能是錯誤的事實。
設置安全護欄
試驗並不意味着絕對自由地探索任何事情。應深刻理解什么是適當的試驗，並要求試驗的嚴謹性。例如，試驗進行到了哪個階段，看到了什么結果，什么時候該做決策。
平等地慶祝學習與勝利
這是一個心態轉變。如果試驗沒有出現好的結果，這不是壞消息，而是意味着可以避免在行不通的事情上進行大量投資。這個失敗會引出另一個試驗，走上另一條沒有考慮到的獨特的道路。
確保每個人都能參與
擁有試驗思維不是特別的人或創意者才能涉足的領域，每個人都應該在創新中持續構建自己的能力。處於探索中的團隊要有舉措來獲得試驗與學習技能、協作工具、試驗工具、數據收集與分析方法、可視化過程與結果。
問正確的問題
如果領導者在日常運營時，仍然在項目完成、時間安排、預算等方面提出問題，那么他展示的轉型願景是不管用的。例如，不要問“完成了嗎？”，而應該問“預期價值實現了嗎？”。
小結
企業文化轉變為響應不確定性、抓住機遇與賦能文化時，不是所有人都願意接受。
有些人很快開始學習新的方法，他們將是開辟道路的先驅，創造早期的動力。對於這部分人，如果你不履行變革的承諾，不清楚他們前進道路上的障礙，他們有很大的可能回退。
有些人對這種變革感到樂觀與好奇，但不確定如何前進。對於這部分人，要提供適當的指導，又不妨礙他們通過自己的方式學習成長。
最后是悲觀主義者，他們是變革的抑制劑，必須加以處理。
領導者追求突破性的想法一定要在試驗文化中去做，通過試驗、演進，把想法變為知識，最終致力於為客戶創造價值。
打造未來的工作方式
組織要為更頻繁的變革做好准備，領導者需要站在最前沿。細粒度的工作、新技術、頻繁的變化將挑戰組織中鮮有的策略和流程，領導者需要引導與重構這些策略和流程。
未來的工作是跨職能的，工作職責需要重新塑造，如何建立最佳團隊有了新的挑戰。單一職能部門無法掌握提升客戶成效所需的所有技能與知識，根據成效識別並整合團隊對於市場適應性來說至關重要。
隨着人工智能與其他技術在效率上的提升，未來的工作將產生不固定的角色和結構，從而將人才的作用放大，構建關注客戶成功而不是年度績效的學習環境。