之前完成了一個基礎生存指南系列：
上述是偏中層管理軟實力方面的要求，（個人認為）是基本的生存必要技能，能“活下去”，但是想“活得好”甚至“發家致富”還是遠遠不足的，因為還完全沒涉及到業務呢！
一般情況下，技術管理想要出色，必須貼近業務，用技術的手段解決業務的問題。技術是工具，業務才是核心（有些場景可能不是），只想搞管理或者只想研究技術皆有風險
一、技術總監該做什么
前面的章節簡單探討過leader由於安全感（焦慮感）搶下面小伙伴活干的問題，這是一種卡位、上下鎖死，是對信息量的不負責，也是對下面下伙伴的不負責，屬於偏內卷的做法。
於是一個問題，技術總監到底該做什么呢？這里以一個故事展開。
之前一個產品同學跑來跟我們說需要采購一套供應鏈系統，以滿足某方面的需求，而他十分迫切，希望我們盡快進行評估。
產研是天生的“敵人”，這類采購行為，當然是直接叫停（玩笑罷了），取而代之的是幾個問題：
1）供應鏈系統是我們產品矩陣（框架）中的什么角色；
2）供應鏈系統是不是我們的核心依賴項；
3）其他類似的公司，供應鏈系統是否采購，是什么樣的狀態；
4）更成熟的公司是如何做的；
於是產品同學便去調研了......
這里大概得出了技術總監的一個重要差異化：要有大局觀。
大leader需要跳出技術框架，部分進入產品（業務）框架，對每一部分要有自己足夠的認知，也要知道這個部分對於全局是什么角色。
因為一般來說，各個小leader只會關注到自己的模塊，大leader才有這個信息量以及時間（畢竟不寫代碼，不跟太多細碎的項目）將這些模塊串聯，如果沒有關注全局的人，就會出現灰色地帶區域無人管理的情況。
對於成本，大家都會避免負責，趨利避害是天性嘛。
二、全局角度下的模塊重要度
之前有幸完整的見證了一塊產品的誕生，甚至第一版的需求是我寫的：
首先這是一個軟硬件結合的項目，其次其中有一個尿檢試紙光學檢測問題，單從研發階段可以划分為：
技術層面這里做三個工作：
1）設計基礎的交互模型，采用Hybrid模式，andriod硬件；
2）業務模塊是常規需求分下去做就行；
3）試紙檢測一塊實現難度非常高便需要親自切入了；
首先，這里涉及了試紙盒如何設計才能側面幫助准確率提高，還要設計通用的產品盒，以幫助后續硬件能售賣其他產品，這里需要解除很多“專家”，也需要解除很多模具廠商，來回拉扯，加之這里涉及到專利和有效性，關乎成敗，還只能技術負責人切入了。
在這個基礎上：
1）產品同學如果想把業務模塊外包，你會認為后續迭代較多，並且需要和我們的產品矩陣結合拒絕；
2）產品如果建議直接在機器上使用原生開發，這樣體驗更好，但是你可以以機器投放出去基本完蛋為由拒絕；
3）產品如果想把光學檢測部分外包出去，這里反而是值得思考的，一般的技術是不具備這個專業性的，但是這里無論從專利還是壁壘來說都是對公司極其重要的模塊，這個時候可以建議最好招人做或者合作的模式；
4）其他部分，比如機器外形設計、廣告商頁面等，其實都可以外包，因為不涉及主干路徑；
這里還僅僅是初期某一條業務線研發時期技術模塊的思考，如果這類業務線開展10條以上，模塊復用、數據流轉，什么業務線重要，哪條業務線不重要，技術要有更多的判斷，如果判斷失准，就很可能耗時費力了，所以：
技術大leader需要給出什么該自己做，什么可以不做（外包）的判斷，並且有理有據，需要盡可能的站在全局考慮某一模塊的投入度。
那么什么重要，什么不重要的依據到底是什么？
三、建立主線
技術總監的第一要務是建立產品（業務）主線，不管你以什么方式，以你認為自洽的邏輯將產品線串起來，最好有完善的數據流向支撐串聯邏輯，比如比較流行的人貨場：
PS：圖都是知乎上截的
先拆分業務（產品）模塊，再思考技術模塊，做到一定映射關系，而我這邊也喜歡采用三層框架做分解。之前看了劉潤的一篇文章，里面大概有幾句話：
企業的唯一目標是創造顧客，創造（獨特、品質）價值+（盡量）傳遞價值；
創造價值=做產品（服務）；
傳遞價值=做營銷+做渠道=提高觸達；
於是可以把產品分為三層框架：
之前我問了老板一個問題：如果微信九宮格給我們開放入口，我們是不是就成功了？
這里的問題的本質其實是，是不是產品流量足夠大就算成功。
老板想了想說了下，流量這么大，你也承接不了啊。
這里的邏輯相當於你在村里開了一個小餐館，突然給你挪到火車站，就算流量大，你這個小餐館也服務不了，這里除了菜品好不好吃，還涉及到整個后廚的供應鏈管理，整個餐館的服務（人員服務，菜品服務），整個銷售攬客策略等......
所以初期，基礎服務非常重要，其次流量很重要，再次營銷策略很重要。
PS：這不廢話嗎，肯定都重要啊！
以世面上的直播平台為例，可能是這樣的：
不論是人貨場還是三大框架，或者其他什么模式，只要能用一條線一個數據流將現有的產品主線串起來都可以，然后再以你的邏輯判斷其中每個產品模塊在產品大藍圖中是什么角色，未來產品藍圖演化過程中應該是什么位置。
四、簡單打樣：營收線分解
PS：這部分完全是個人認知，大家讀讀就好。
形成系統性的思維后，需要對某條線建立足夠的認知，比如我們深入營收模塊，便至少需要回答以下問題：
1）公司的營收基本盤是什么；
2）既然營收活動可以刺激消費，那么他是怎么做到的，具體到一個周期幾個營收活動可以利益最大化；
3）某些對營收有關系的模塊要下線，這些模塊屬於哪部分，為什么下線為什么做不起來；
4）什么是貨幣體系，他是如何崩毀的；
......
首先回答一個問題，什么是營收框架？
營收框架其實是平台各個產品的市場集，是【所有消費產品或者服務】的【提供方】（賣方）和【消費方】（買方）組成的群體
消費方決定了產品的需求（量），提供方決定了一種產品的供給（量）；營收框架中有許多角色參與其中，核心就是買賣方。
第二個問題是營收框架如何運行？
事實上平台一般不提供內容服務，比如直播平台的服務是主播提供的，教育平台的服務是“教師”提供的，這些角色提供內容服務的時候，用戶消費平台提供的產品對服務提供者進行獎勵（現金、流量、榮譽），平台通過消費模塊使用的“權益”（特效、身份感）對用戶進行獎勵。
簡單來說就是，平台與賣方提供服務、用戶消費服務，三方都獲得獎勵，這個就是營收框架運行的方式（花錢大家都開心）。
作為平台方，非常關心整個營收的規模，所以平台需要使用各種方法，讓這個“營收盤子”越做越大，需求量變大或者效率變高（賣方產出變高）都是可行的方向。
第三個問題是，平台如何影響規模？
流量不是這里考慮的范疇，關於營收框架運行效率如何提高，這里首先要思考另一個問題：
單一產品營收規模=產品價格*產品銷量
所以無論什么公司，做活動（撒幣）變向降低產品價格，就是最好的手段，通過提高服務”有效價值“的手段來增加消費量，從而增加總體消費額（另外，平台提供了”營銷事件“，也可以觸發需求量提升，比如傳統節日、520節點是一致的）。
在這種一步步發問中，將產品的所有收入手段做分類，比如會員、折扣、游戲折扣......
如此一來，便對這個模塊有了較為清晰的認知了。
理想情況下，產品（業務）認知建立結束，便可以同步執行技術相關的建設，設計基本盤，設計營銷活動，什么服務需要組合，折扣怎么設計，全局貨幣體系如何設計，便可以娓娓道來。
然后實際情況可能稍顯復雜......
五、結語
技術總監生存指南是中層管理的門檻，是入場券的標准；了解業務、深入業務、融合技術與業務才是進階之道。
全面的了解業務，也是中層管理的第一要務！后續文章，我們來探討技術如何切入業務，一起奔小康，希望此文對大家有幫助。