識別冗余
之前討論過，公司大了后，無效資源消耗會增多（技術如何轉產品01——1+1>2？）
而真實情況這里還會多出很多“維護成本”
這種維護成本一般由幾部分組成：
1）之前十分重要的業務，迭代減緩，但依舊有很重的地位，需要持續維護；
2）之前不慍不火的業務，直接停止迭代，其中參與人員無事可做，卻又因為一些因素（如架構調整、leader離職）沒有得到妥善安排；
3）之前死掉的業務......
類似於這種業務以及之前的部分參與者，都會變成所謂的“維護成本”，這包括一些之前的“有功之臣”，處理起來比較麻煩了，這種比例一大整體成本馬上就變高了，接下來就會定期出現成本優化，HC凍結事項。
成本優化是很多公司（甚至這些公司並不缺錢！）一直在做的事情。
這里的重要標志就是限制HC、限制成本，對於不缺錢的公司似乎很奇怪。
這是因為公司大盤有一筆賬，他識別到整體的業務資源投入是完全夠的（比如各團隊多給10%資源用以解決沖突問題），但實際情況卻是各個團隊依舊在鬧缺人缺資源，那么公司就會認為我們所付出的【維護成本】與【解決沖突成本】過高，公司會認為當下自身【結構出了問題】。
而事實上多余的人事物所造成的資源浪費和【效率降低】甚至最終引起【死海效應】是公司絕對不能接受的，所以成本優化會是一個永久的話題，這里優化的不是成本，而是緩解系統性問題的一種手段。
話雖然好聽，那么冗余成本如何識別呢？
團隊一旦大了，老板如何判斷哪個團隊該投入多少人，各個團隊leader是否會因為本位主義而有“善意謊言”，於是這個時候就會出現所謂的【公司級效率團隊】。
但真要細究，這里有幾個問題：
1）這種識別冗余團隊的【效率團隊】本身就是冗余，一旦冗余識別結束，是不是【效率團隊】本身就是冗余呢？
2）效率團隊多數情況只能算老板的傳聲筒，未必能深入業務、深入團隊，所以多數時候能做的有限；
3）效率團隊是建立在良好數據收集的前提下的，如果各個業務方初期項目數據收集工作都沒做，那么也是沒辦法統計的；
所以，公司級的成本優化、效率提升，依舊需要良好的頂層設計，否則成本識別可能成為一筆死賬，效率團隊在左右橫跳中陷入消亡。
這個頂層設計，最近老板剛好幫忙提供了一個......
團隊優化
最近在聊業務優化、團隊優化相關問題，出現了幾種情況：
1）關注問題本身；
羅列很多問題，就特定問題本身來回拉扯，比如審批流是否一定要在48小時內結束，一些同學建議會上馬上投票解決。
2）關注通用問題解決方案；
繼續以審批流是否48小時內結束為例，一些同學直接在會議上提出一些解決方案，也有人認為整個審批流還是很復雜，可以設計一套機制以解決這類問題，比如OKR，讓一些感興趣的同學把這個問題討論清楚，設計清晰再落地執行，否則容易往復發生。
3）關注組成結構
這是老板提出的一個方案，也是新接觸到的一種思路，他旨在將資源按照重新的比例分配，而在不停的微調中，一些問題似乎就自然而然的解決了。
其實單就團隊管理一塊，我之前一直有些“小心得”，而這個思路居然能引導我系統性思考，很有一些醍醐灌頂的感覺，馬上記錄下來，這里先回顧一些與之類似的問題：
Case 1，職能線比例
大概在一年多以前，B站的leader在設計團隊招聘的時候，會宏觀強調職能比例，比如前后終端有一定比例要求，否則容易出現某個端成為瓶頸的現象：
另外團隊級別本身也會有一定比例要求，比如
T1：T2：T3：T4 -> 1:4:3:1
我們遵照這個比例去做事，也確實沒有出現過某個端出現瓶頸的問題，除非突然某個端大批量離職。
Case 2，家庭收入配比
在某一段時間里，我的家庭關系處理的很糟糕，現在回想起來，除了最初主動作死之外，最大的矛盾點來自於跟老婆結婚后，由二人世界變成了兩個家庭，而在家庭利益分配這個事情上總是達不成一致。
女人總是幫娘家的嘛，男人雖說會更顧全大局一點，但對自己原生的家庭依舊會有所偏移，於是就容易出現各為各家，雞飛蛋打的結果。
后來生了個娃，大家更多的把精力投入到了自己的小家庭，一些矛盾也就自然而然化解了......
Case......
一些問題消失了，他為什么消失，一些問題依舊存在，應該如何處理，有沒有更宏觀的視角？
利益分配機制
具體的觸發點當然是團隊優化了，表象可能是：團隊裁員了。
就這個事情，又可能會分為幾個視野：
1）一線員工：公司是不是沒錢了；
2）leader視野：又瞎搞，我的XX重構做不了了；
3）大leader視野：團隊可能確實已經產生冗余了，要進行成本優化，接下來需要聚焦，但是那些由於人力短缺做不了的項目怎么辦呢？
4）老板最近提供視野：同樣一筆錢，是要用於維護老舊業務還是要用於創新，這是一個問題，但相關的投入比例必須開始調整；
我們前面也說過成本優化是什么（這只是我的認知）：
成本優化是很多公司（甚至這些公司並不缺錢！）一直在做的事情。
這里的重要標志就是限制HC、限制成本，對於不缺錢的公司似乎很奇怪。
這是因為公司大盤有一筆賬，他識別到整體的業務資源投入是完全夠的（比如各團隊多給10%資源用以解決沖突問題），但實際情況卻是各個團隊依舊在鬧缺人缺資源，那么公司就會認為我們所付出的【維護成本】與【解決沖突成本】過高，公司會認為當下自身【結構出了問題】。
而事實上多余的人事物所造成的資源浪費和【效率降低】甚至最終引起【死海效應】是公司絕對不能接受的，所以成本優化會是一個永久的話題，這里優化的不是成本，而是緩解系統性問題的一種手段。
最近跟老板溝通后，發現他的思路是這樣的：
這里有一筆費用（資源），那么首先應該盤清楚他會被用到幾個地方；如果這個資源（錢）沒被用到自己想要的地方，那么就要調整他的比例；比例調整的時候要慢慢替換，用新的結構替換老的結構，太快容易拉着蛋；最終拿到最優的分配比例。
具體到實際案例：
1）老板開始識別冗余，發現產研線一個月ROI較低；
2）老板約談產、研負責人，要求做成本優化以及結構調整；
3）產研leader私下商量，少裁點，畢竟那么多老舊業務要維護；
4）老板不買單，要求首先將總成本減少某個比例，其次將現有資源投入做重新布局；
這里舉個例子，之前是有70%的人在維持老舊業務，30%用於新業務探索，老板認為老舊業務投入太大沒有未來，於是希望把比例先調成5:5，然后在新體系開辟后逐漸改成4:6乃至3:7。
這里產研leader的問題是會被歷史包袱束縛，並且這種歷史包袱反而是其安身立命的根本，是之前各種考核指標重點考核項，是KPI量化的體現。
所以單靠產研leader自己努力，很難跳出框架處理這個問題，老板的策略也很簡單，直接調整投入比例，幫產研leader卸下了包袱。
這個案例再細化，老舊業務維護資源40%中，到底有哪些業務，這些業務依舊有一個比例，要再細分；創新事項、新體系建立事項也是可以窮舉的，那么這60%的資源又該如何投入？
以這種利益分配思維思考下去后，會引發以下結果：
1）一些老舊業務不得不放棄；
2）創新會更有重點，不會想要大而全；
3）在不停的調整比例過程中會達成一個動態平衡，確實有一些老舊業務無論如何都必須存在，那么這個就會變成基建或者公共項；
4）在系統穩定后開始第二輪迭代；
規整一下老板的思路：
1）識別冗余；
2）格局梳理，識別利益分配者；
3）利益比例調整，結構替代法；
4）找到資源分配出去的方法，即如何將資源給到你想給的人事物；
5）確定穩態比例，並開始再迭代；
在這個基礎上回顧下Case 1，事實上他是將技術預算，分給了不同的職能線，偶爾也會微調不同職能線資源占比，只要不出問題，那么就會形成一個區間，比如：
我們發現前后端的比例在3:7和5:5之間都不會出現什么問題，那么在某個特別需要后端建設的時候，便會盡量壓縮到3:7，要知道底線在哪里，可操作空間在哪里，確定這個比例后，便形成了宏觀的機制兜底，也是最外層的兜底。然后才是具體到前端團隊的招聘中高級:中級:初級的比例問題，這個會形成第二層兜底，有了這幾層兜底，便不容易出現端上瓶頸。
這里需要注意的一個點是，比例一定要不斷微調驗證，一旦發現團隊因比例減少出現問題的時候，就要開始回調。
Case 2也是同樣，我們一筆資源，是花在我家，還是我老婆家，整個應該有一個比例，舉個例子：
男方父母:女方父母:父親小家庭 = 2:3:5，大家都不開心，於是調整為3:3:4，雙方父母倒是開心，但是我們夫妻不大開心，最后生一個娃后比例變成了1:1:8，於是我們自己的家庭和諧了，雙方父母卻有所怨言，當變成1.5:1.5:7的時候，似乎進入了一個穩態。
有了這個模型后，我們再觀察下當前教育行業的改革，國家醫療的投入，教育的投入，似乎慢慢能看懂一些東西了......