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360度評價在給被考核者選擇評估者時，應該盡可能覆蓋以下5種關系維度：
● 上級。
● 下級。
● 同級。
● 自己。
● 其他。（平常工作中合作比較緊密的，例如客戶）。
1.上級
一般是指被考核者直接匯報的上級。如果組織結構采用的是直線型或扁平化管理還好，只需要選擇直接一位直接上級。
而組織內如果采用的是矩陣式管理，員工可能有兩條直屬匯報線，一條是項目匯報線，另一條是部門匯報線，對應兩個不同的直屬上級。
此時，在選擇直屬上級時應盡量選擇與員工日常工作更緊密的那位直屬上級。
即使要同時選擇兩位，那么在評估的時候也要根據日常工作的緊密程度，為兩位直屬上級的反饋設置不同的權重。
2.下級
一般指直屬下級，在日常工作中直接向被考核者匯報。直屬下級對上級的領導力、溝通能力、決策能力、沖突解決能力等定性指標有最直接的感受，可以給出有效的反饋。
在某些矩陣型組織內部，被考核者有兩條下屬匯報線。根據“近者打分”的團隊績效考核原則，要選擇與被考核者在平日工作中更緊密的那條線上的下屬人員作為評估者。
普通員工沒有直屬下級，組織對普通員工的領導力、決策能力等往往也沒有過高要求，所以即使缺失這個維度的反饋也不會影響對員工的績效評估。
3.同級
同級人員是來自被考核者團隊的其他團隊成員。如果被考核者是管理人員的話，可以選擇同級別的、平日合作緊密的其他管理人員。如果平常在工作中有頻繁的跨團隊協作的話，也會把相應跨團隊的密切協作同級人員納入對被考核者的評估。
4.自己
一般情況將被考核者對自己的評估也非常有必要納入到評估結果中。一方面，管理人員的評估結果與員工自我評估結果間的差異，可以反映出一些有價值的信息，例如，雙方對考核指標和考核標准的理解是否一致等；另一方面，將員工的自我評估結果和其他人對員工的評估結果對比，可以幫助員工更好地了解周圍的人對自己的期待，同時提高對自我的認知。
5. 其他
除了以上幾種角色，不排除在復雜組織內的溝通與合作中，被考核者還有其他在工作中的緊密合作者。這些合作者不在以上幾種角色之內，但因為工作原因也頻繁地與被考核者進行互動，可以提供與以上幾種角色視角不同但同樣有價值的反饋。組織內還會存在一些臨時的合作關系，例如，工會志願者活動、技術創新研究委員會、臨時組成的攻堅項目組，或者為了應對突發問題而進行的非常規合作等。在這些突發的、臨時的合作中，員工有機會更好地展示協作能力、應變能力、創新能力等。從這些合作伙伴那里收集360度評估反饋，對於豐富360度評估的視角、全面反映員工的能力，甚至探索適合員工的工作環境，都是非常有用的。
無論選擇哪些評估者對被考核者進行360度評估，在工作中與被考核者密切合作是一個最基本的條件。
要排除那些依靠大體印象打分的人員，以及上次密切合作期太久遠（超過三個月）、記憶可能受影響的人員。
360度績效評估是一件嚴肅的事情，如果結果存在重大偏差，會影響評估的准確性。
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