中台之中台的設計


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承接上文

通過discovery和define完成了第一輪企業級別的發散和收斂。


即:站在企業的高度,基於企業願景和內外部環境,通過戰略分解和現狀調研,應用企業架構的方法確定了最終的平台型企業架構,並確定了需要哪些中台,以及建設先后的問題。




中台的設計階段:進行第二輪的發散和收斂,站在一個中台產品的視角,看看如何進行設計。


確定中台產品願景

電梯會議:回答一下問題:

  1. 用戶是誰?
  2. 解決了什么問題?
  3. 差異化特點是什么?

願景的提煉需要充分收斂。

確定並梳理業務范圍

即細粒度的業務架構梳理,抽取共性,識別中台產品的具體需求。

由於中台是面向企業級的,設計的是企業的全業務線,而且是端到端的全流程。
需要基於願景結合業務線和端到端綜合梳理。
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然后進行細粒度業務梳理。基於領域模型設計。采用設計思維,結合用戶體驗地圖和服務藍圖回到業務本身,從問題域觸發,以用戶為中心,進行用戶體驗設計和業務藍圖梳理。

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MVP

業務梳理的的來源是定性抽象,並不明確,屬於高風險需求。
采用最小客用品原則:業務需求上采用端到端縱向切分,結合需求的優先級排序,最終確定需求范圍。


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確定迭代計划

實際情況是前台和中台並行發展,必須有一個長期的前台接入和后期運營支持的規划。

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度量指標前置

即中台帶來的價值如何衡量,不同的層級都有一桿衡量的秤。挖掘出指標,可以更好的指導中台產品的建設和推薦。
指標分類
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小結

從業務中台的願景出發,(可以使用電梯會議進行收斂)。
基於願景和企業的業務線,端到端流程萃取出共性的業務數據,業務流程,業務模式,即確定業務范圍。
但是這樣基於定性抽象的業務需求還屬於高風險需求,必須基於願景,需求優先級,采用端到端的方式確定MVP,即中台建設的啟動點。
為了使得中台建設更高效的交付,必須提前規划好運營迭代和提前想清楚度量指標。

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