敏捷概述
2.1 可確定的工作與高度不確定的工作
項目工作包括可確定的工作與高度不確定的工作。可確定的工作項目具有明確 的流程，它們在以往類似的項目中被證明是行之有效的。在完成設計后制造汽車、 電器或建造住宅，這些都是可確定的工作的例子，其所涉及的生產領域和過程通常 都很好理解，並且執行的不確定性和風險通常較低。新的設計、解決問題和之前未做過的工作都是探索性的。它要求主題專家攜手 合作，解決問題，並創建解決方案。遭遇高度不確定的工作的人員包括軟件系統工 程師、產品設計師、醫生、教師、律師和許多解決問題的工程師等。隨着可確定的 工作日益實現自動化，項目團隊也越來越多地從事高度不確定的工作，從事這些工 作就需要使用本實踐指南所述的有關技術。高度不確定的項目變化速度快，復雜性和風險也高。這些特點可能會給傳統預 測法帶來問題，傳統預測法旨在預先確定大部分需求，並通過變更請求過程控制變 更。而敏捷方法的出現是為了在短時間內探討可行性，根據評估和反饋快速調整。
2.2《敏捷宣言》及思維模式
2001 年，軟件業思想領袖共同發表《敏捷宣言》，正式宣告敏捷開發運動（參見圖2-1）的開始。 
圖 2-1《敏捷宣言》四大價值觀
源自這些價值觀的十二大原則如圖 2-2 所示。 
圖 2-2《敏捷宣言》十二大原則
盡管這些原則源自軟件行業，但已經擴展到許多其他行業。這種思維模式、價值觀和原則定義了敏捷方法的組成部分。今天所使用的各種敏捷方法都植根於敏捷思維模式、價值觀和原則。它們之間的關系如圖 2-3 所示。 
圖 2-3《敏捷宣言》價值觀、原則和通用實踐之間的關系
如圖 2-3 所示，在艾哈邁德·西德基 (Ahmed Sidky) 啟發下提出的模式將敏 捷明確表述為一種思維模式，它由《敏捷宣言》的價值觀所界定，受《敏捷宣言》 原則指導，並通過各種實踐實現。值得關注的是，雖然術語“敏捷”在《敏捷宣言》 發表后流行開來，但今天項目團隊所使用的方法和技術卻在《敏捷宣言》發表前已 經使用多年，有些已經使用了幾十年之久。“敏捷方法”是一個囊括了各種框架和方法的涵蓋性術語。圖 2-4 結合上下 文將敏捷定位為一個總稱，它指的是符合《敏捷宣言》價值觀和原則的任何方法、技術、框架、手段或實踐。圖 2-4 還將敏捷方法和看板方法視為精益方法的子集。這樣做的原因是，它們都是精益思想的具體實例，都反映了諸如以下概念：“關注 價值”、“小批量”和“消除浪費”。敏捷是一種方法、手段、實踐、技術還是框架？根據具體情況，上述詞語均適 用。除非使用其他詞語明顯更為合適，否則，本實踐指南使用“方法”一詞 
圖 2-4敏捷是許多方法的一個總稱 一般而言，可通過兩種策略踐行敏捷價值觀和原則。一種策略是采用正規的敏 捷方法，它們為特意設計，經證明可達成期望的成果。那么，在變更和裁剪之前， 就需要花時間學習和理解敏捷方法。不成熟和隨意的裁剪會讓敏捷方法的效果大打 折扣，從而限制了收益。（參見附件 X2 中的“裁剪考慮事項”）。第二種策略是，以一種適合項目背景的方式對項目實踐進行變更，以便在核心 價值觀或原則方面取得進展。使用時間盒創建功能，或者使用特定技術迭代優化功 能。在適用於特定項目背景下，考慮將一個大項目划分為幾部分發布。實現有助於 項目成功的變更，這些變更不必是組織的正式實踐的組成部分。最終目標不是為了 敏捷而敏捷，而是為了向客戶持續交付價值流，並達成更好的商業成果。
2.3精益與看板方法
看待精益、敏捷與看板方法三者之間關系的一種思路是，將敏捷和看板方法視 為精益思想的衍生物。換言之，精益思想是一個超集，與敏捷和看板方法擁有共性。
這種共性非常相似，重點在於交付價值、尊重人、減少浪費、透明化、適應變 更以及持續改善等方面。項目團隊有時會發現將各種方法結合起來使用更為有用， 只要是對組織或團隊有效的方法，無論來源如何，都應該采納。無論使用什么方法， 目標都是為了實現最佳結果。
看板方法受到最初的精益制造體系的啟發，專門用於知識型工作。它在2000年代中期出現，是當時非常盛行的敏捷方法的一種替代方法。看板方法不如某些敏捷方法規范，破壞性也較小，原因在於它是原始的“原地 出發”方法。在有必要或適當的情況下，項目團隊可以相對輕松地應用看板方法， 並向其他敏捷方法發展。關於看板方法的更多信息，請參見“附錄 A3 敏捷和精益 框架概述”。
案例：圍繞看板方法以及其是否屬於精益或敏捷運動可能總是會有大量討論。它從精益制造構思而來，也圍繞精益制造，但更廣泛地應用於敏捷環境中。 2.4 不確定性、風險和生命周期選擇有些項目在項目需求、以及如何使用現有知識和技術滿足這些需求方面，具有 很大的不確定性。這些不確定因素可能導致大量變更和項目復雜性的提高。上述特 點如圖 2-5 所示。
隨着項目不確定性的增加，返工的風險和使用不同方法的需求也會增加。為了 減輕這些風險的影響，團隊選擇的生命周期要能夠通過較少的工作增量解決項目的 大量不確定性問題。團隊可以利用較少的工作增量驗證自身的工作，並且可以對接下來的工作做出 相應變更。與靜態書面規范相比，當團隊交付小的增量時，他們能夠更快更准確地 理解真正的客戶需求。 
圖 2-5受斯泰西復雜性模型啟發的不確定性和復雜性模型 團隊可以用明確穩定的管理要求規划並管理項目，輕松解決各種技術挑戰。但 是，隨着項目不確定性的增加，變更、做無用功和返工的可能性也會隨之增加，而 這不僅代價高昂，而且耗費時間。
要點：
簡單項目、繁雜項目和復雜項目分別意味着什么？考慮一些大型的項目，比如 波士頓“大開挖”隧道工程項目。表面上，該項目似乎相當簡單：將高架公路移到地下。對需求也有高度的共識（參見圖 2-5 Y 軸）。在項目開始之前，項目繼續 推進的不確定性很低。而且，像許多大型項目一樣，該項目在進行過程中也遇到了 一些意外。
在從事一個幾乎沒有中間可交付成果或者幾乎沒有機會進行原型開發的項目時， 團隊最有可能會使用預測型生命周期進行項目管理。團隊可以根據其發現的情況做 出調整，但卻無法使用敏捷方法管理新增迭代需求或增量可交付成果，進而獲得反 饋。
“大開挖”項目無論如何都不是一個簡單項目。但是，許多項目一開始處於斯 泰西復雜性模型的左下部分，並無真正的手段轉而使用其他方法。從需求和交付手 段兩方面對項目進行評估后確定了項目生命周期的最佳方法。
有些團隊讓項目生命周期發生演變，以便使用迭代和增量方法。許多團隊發現， 在探討迭代需求、更頻繁地交付增量時，團隊會更容易適應變更。由於團隊獲得反 饋，這些迭代和增量方法減少了浪費和返工。這些方法應用了：· 非常短的反饋循環；· 頻繁調整過程；· 重新進行優先級排序；· 定期更新計划；以及· 頻繁交付。
對於涉及新穎的工具、技術、材料或應用領域的項目，這些迭代、增量和敏捷方法非常有效。（參見第 3 章“生命周期選擇”）。它們也適用於具有以下特點的項目：· 需要研究和開發；· 變更速度極快；· 具有不明確或未知的需求、不確定性或風險；或· 最終目標難以描述。 通過構建一個小的增量，然后對其進行測試和評估，團隊可以在短時間內以低成本探索不確定性，降低風險，最大程度地實現商業價值的交付。這種不確定性可能集中於適用性和需求（正在構建的產品是否正確？）；技術可行性和性能（產品 是否可以采用這種方法構建？）；或過程和人員（這是否為團隊工作的一種有效方 式？）。以上三個特點（產品規格、生產能力和過程適用性）通常都具有高度不確 定性因素。
不過，迭代和增量管理方法也有其應用局限性。當技術和需求的不確定性都很高時（圖2-5右上部分）,項目就會極端復雜，陷入無序狀態。為了使項目盡可能可靠，需要遏制其中一個變量（不確定性或分歧）。