無論你的公司是在做敏捷轉型還是一開始就使用敏捷，在推進敏捷的過程中往往都碰到了很多的問題。今天和大家分享一下業界認可的正確推進敏捷的三個步驟：評估診斷、敏捷試點和大規模推廣。
相關閱讀：
（1）如何正確理解敏捷？
（2）如何正確推進敏捷？
（3）如何填好推進的坑？
（5）無處不在的敏捷思想
1 評估診斷
不管你是使用哪一種敏捷實踐方法（雖然大部分企業都是用的Scrum），在推進的時候如果不了解企業自身團隊的現狀和痛點，也就不知道要從哪里下手去推進。
因此，一般來說，在推進敏捷的時候，我們都需要先進性評估診斷，正如你去醫院看病，醫生總是會讓你先做一些檢查，然后再根據檢查的結果對症下葯。同樣，也只有對自身的情況有個清晰的認知，才能針對自身的問題找到適合自己的方法。在敏捷轉型實踐中，大部分的企業都選擇請外部的敏捷教練或者咨詢師來幫助企業做敏捷轉型，而評估診斷也通常是由他們來做。如果沒有請敏捷教練或者咨詢師，那也應該從企業內部指定一個熟悉敏捷和了解業界敏捷實踐的人來做評估診斷。
對於評估診斷，一般遵循“四步法”來做：
（1）挑選具有代表性的項目（針對進行敏捷轉型的企業來說，而針對團隊來說可以跳過這一步）
在企業中挑選一些業務上或研發模式上具有代表性的項目，進性深入評估。
（2）訪談評估
對這些選中的項目組中的團隊成員進行訪談，從流程、組織、人員技能、度量和技術等維度，對項目進行評估，目的是探查項目的痛點。一般來說，普遍存在的問題都是敏捷的成熟度不高，團隊的透明程度不夠，協作水平和溝通效率比較低。
（3）制定轉型計划
針對訪談評估中找到的痛點，制定推進敏捷的計划，這個計划是要有針對性的。
（4）溝通
在正式推進敏捷之前，與相關干系人進行溝通，比如團隊成員、團隊Leader等。溝通內容也應該使得整個團隊能夠達成共識，才能朝着同一個目標努力。
總結：評估診斷的目的是為了了解自己團隊的現狀以及痛點在哪里，並針對這些痛點，結合短期的目標並找到解決方案，制定合理的計划。在敏捷中，計划的指定通常來說都是漸進的，近期的計划可以落實到細節，但遠期的只能是粗略的，這也和我們強調短迭代快反饋的思想一致。
2 團隊敏捷試點
試點工作的展開可以分為試點前准備和試點推進過程兩個步驟，敏捷轉型，重在轉型，它也是一場變革，對於大一點的企業來說（特別是外企），都建議先從局部試點。只有在試點中積累了經驗，測試了可行性之后，才進行大規模的推廣。
試點前的准備
“凡事預則立，不預則廢”，只有做好准備，才能在敏捷試點時有備無患。很多人還給這個試點前的准備工作起了個外號“迭代0 (Iteration 0)”。
首先，如果是大型企業做敏捷轉型的話，需要先挑選試點團隊，一般來說都會挑選業務價值高的團隊 又或者 敏捷意願很強烈的團隊。對小企業來說，不存在這個問題，但需要有一個經驗豐富的敏捷教練或Scrum Master指導團隊。
其次，針對選擇的團隊，調整好組織結構（確認PO，SM等角色），組織好人員（確保小團隊內溝通順暢），規定好需求（PO的知識儲備和User Story的編寫標准），搭建好架構（演進式架構），選擇好方法和工具（Scrum方法、Unit Test、CI/CD等實踐），布置好辦公環境（看板、白板、Dashboard等），每一步相輔相成，都不能馬虎。
“心急吃不了熱豆腐”，對於試點前的准備工作來說，就是給團隊成員以心理准備和技能儲備的緩沖時間，有了這些准備，才有可能在敏捷轉型中“事半功倍”。
試點推進過程
在試點推進過程中，其關鍵核心就是打造一支充滿活力和戰斗力的敏捷團隊。因此，需要朝着這個目標采取一些方法去激活團隊的活力。
比如，在試點進行前，為團隊指定一個“社會契約”（這些規則需要由團隊集體討論確認達成共識）並張貼到所有團隊成員都能看到的地方，保證團隊能夠有序和高效的運轉。在推進試點進行中，定期開展“回顧會議”，引導團隊成員自發思考每個迭代的不足和改進方法，使得團隊能夠做到持續改進，也鍛煉團隊的自組織能力。在試點過程中和結束后，通過“成績牆”和“錯題集”記錄團隊的成長，總結敏捷實踐中的經驗。
PS：針對敏捷回顧會議，我去年有專門寫一篇文章來分享如何開好回顧會議，有興趣的童鞋特別是Scrum Master可以閱讀一下。
3 大規模推廣
做試點時為了確認敏捷在企業中的可行性和積累踩坑經驗，如果確認可行，就可以根據試點結果推廣到其他團隊了。
但是，規模化推廣也並不等於簡單拷貝復制，同一個框架不一定適合所有的團隊。因為，試點涉及的主要是團隊內部的敏捷，而規模化推廣則還涉及到團隊之間的敏捷。比如，當相互協作的團隊個數達到某個程度的時候，管理的復雜度就上升了，使用管理小團隊的方法就不夠用了。
當前業界主要有兩個規模化推廣的框架 SaFe（Scaled Agile Framework）和 LeSS（Large Scale Scrum），它們是做規模化推廣比較成熟的范式，可以為我們提供一些參考。有興趣的童鞋，可以自行搜索查閱這兩個框架的內容。在我之前所在的M公司的敏捷轉型實踐中，針對全員做了敏捷基礎培訓，對核心人員做Scrum Master或Product Owner能力培訓或認證，使用Scrum of Scrum來進行跨團隊協作的定期溝通，引入白板、電視機（Dashboard）、DevOps等工具營造好的環境氛圍等。
規模化推廣過程中，個人覺得最重要的有兩件事：
（1）因地制宜確定方法
比如，針對純運維類的項目團隊，因為運維類項目開發的內容通常來自客戶的建議或生產上的bug，比較零散且無規划，所以不一定適用Scrum，單純適用看板可能更有效；針對產品較大，大團隊拆分后小團隊數量眾多的情況，可能單純的Scrum方法不一定能解決好團隊協作和溝通，那么可能需要引入Scrum of Scrum會更好；
（2）以“項目”為中心轉變為以“產品”為中心
比如，確定Product Owner負責制，統一對外溝通，作為業務代表人管理業務需求，讓業務戰略與產品戰略保持一致，從而使得整個團隊的目標也一致，所謂“勁往一處使”。
（3）端到端研發全流程向業務敏捷靠攏
比如，在整個產品研發流程中制定定期反饋機制，爭取在每個環節都定期收集反饋，為全流程提供數據支持，便於團隊回顧審視的時候識別問題和不足，能夠幫助團隊做到持續改進。
最后，正如上一篇中提到的，無論它是不是知名的框架，又或者它是否打着敏捷的名頭又或者冠以敏捷，本身是無所謂的，也覺得並非要全盤采納框架的所有方法，只要在具體實踐中能夠體現敏捷思想，幫助我們解決實際問題就是敏捷的好實踐。
4 小結
一般來說，對中小企業來說，由於團隊數量較少，所以一般不會涉及到規模化推廣的階段以及規模化框架的使用，只要不斷學習和實踐Scrum並且有敏捷教練指導就可以做好敏捷實踐。但是對於大型企業來說，規模化推廣是必不可少的一個環節，這其實也意味着這種企業已經克服了一些困難並取得了一定成果了，需要定制度、定反饋機制、定團隊文化和環境等等方式去幫助整個企業完成規模化的推廣並持續改進。
參考資料
（1）宋寧，《說透敏捷》（極客時間課程）
（2）Jeff Sutherland & Ken Schwaber《Scrum Guide（2020版）》
（3）周金根，《敏捷開發的12條敏捷原則》
（4）Mike Cohn，《Scrum敏捷軟件開發》
（5）一些企業內訓的敏捷培訓資料
Edison, Certified ScrumMaster
