9.1 項目人力資源管理概念
9.1.1 項目團隊
項目團隊由為完成項目而承擔不同角色與職責的人員組成。項目團隊成員可能具備不同的技能，可能是全職或兼職的，可能隨項目迸展而增加或減少。
9.1.2 項目管理團隊
項目管理團隊是項目團隊的一部分，負責項目管理和領導活動，如各項目階段的啟動、規划、執行、監督、控制和收尾。
9.1.3 領導和管理
1、領導“人”、管理“事”
2、項目經理具有領導者和管理者的雙重身份。對項目經理而言，管理能力和領導能力，二者均不可或缺。對於大型復雜項目，領導能力尤為重要。
9.1.4 沖突和競爭
1、沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產生心理上的或行為上的矛盾。
2、競爭的雙方則具有同一個目標，不需要發生勢不兩立的爭奪。
3、項目經理對於有害的沖突要設法加以解決或減少；對有益的沖突要加以利用，要鼓勵團隊成員良性競爭。
9.2 項目人力資源管理過程
項目人力資源管理包括組織、管理與領導項目團隊所需的4個過程，具體為：
（1）規划人力資源管理：識別和記錄項目角色、職責、所需技能、報告關系，並編制人員配備管理計划。
（2）組建項目團隊：確認人力資源的可用情況，並為開展項目活動而組建團隊。
（3）建設項目團隊：提高工作能力，促進團隊成員互動，改善團隊整體氛圍，以提高項目績效。
（4）管理項目團隊：跟蹤團隊成員工作表現，提供反饋，解決問題並管理團隊變更，以優化項目績效的。
9.2.1 規划項目人力資源管理
1、規划人力資源管理是識別和記錄項目角色、職責、所需技能、報告關系，並編制人員配備管理計划的過程。本過程的主要收益是：建立項目角色與職責、項目組織圖，以及包含人員招募和遣散時間表的人員配備管理計划。
2、規划人力資源管理：輸入
1）項目管理計划
2）活動資源需求
3）事業環境因素
4）組織過程資產
3、規划人力資源管理：工具與技術
1）組織圖和職位描述
2）人際交往：是指在組織、行業或職業環境中與他人的正式或非正式互動
3）組織理論：組織理論闡述個人、團隊和組織部門的行為方式
4）專家判斷
5）會議
4、規划人力資源管理：輸出
人力資源管理計划
9.2.2 組建項目團隊
1、組建項目團隊是確認人力資源的可用情況，並為開展項目活動而組建團隊的過程。本過程的主要收益是：指導團隊選擇和職責分配，組建一個成功的團隊。
2、組建項目團隊：輸入
1）人力資源管理計划：提供了如何定義、配備、管理和最終遣散人力資源的指南。
2）事業環境因素
3）組織過程資產
3、組建項目團隊：工具與技術
1）預分派：如果項目團隊成員是事先選定的，他們就是被預分派的。
2）談判
3）招募：如果執行組織不能提供為完成項目所需的人員，就需要從外部獲得所需的服務。
4）虛擬團隊
5）多標准決策分析：在組建項目團隊過程中，經常需要使用團隊成員選擇標准。通過多標准決策分析，制定選擇標准，並據此對候選團隊成員進行定級或打分。根據各種因素對團隊的不同重要性，賦予選擇標准不同的權重。
4、組建項目團隊：輸出
1）項目人員分派：項目人員分派就是把團隊成員分派到合適的項目崗位上。
2）資源日歷：資源日歷記錄每個項目團隊成員在項目上的工作時間段。必須很好地了解每個人的可用性和時間限制（包括時區、工作時間、休假時間、當地節假日和在其他項目的工作時間），才能編制出可靠的進度計划。
3）項目管理計划更新
9.2.3 建設項目團隊
1、建設項目團隊是提高工作能力，促進團隊成員互動，改善團隊整體氛圍，以提高項目績效的過程。本過程的主要收益是：改進團隊協作，增強人際技能，激勵團隊成員，降低人員離職率，提升整體項目績效。
2、項目經理應定義、建立、維護、激勵、領導和鼓舞項目團隊，使團隊高效運行，並實現項目目標。團隊協作是項目成功的關鍵因素，而建設高效的項目團隊是項目經理的主要職責之一。
3、建設項目團隊的目標包括（但不限於）：
（1）提高團隊成員的知識和技能，以提高他們完成項目可交付成果的能力，並降低成本、縮短工期和提高質量。
（2）提高團隊成員之間的信任和認同感，以提高士氣、減少沖突和增進團隊協作。
（3）創建富有生氣、凝聚力和協作性的團隊文化，以便
①提高個人和團隊生產率，振奮團隊精神，促進團隊合作；
②促進團隊成員之間的交叉培訓和輔導，以分享知識和經驗。
4、建設項目團隊：輸入
1）人力資源管理計划
2）項目人員分派
3）資源日歷
5、建設項目團隊：工具與技術
1）人際關系技能
2）培訓
3）團隊建設活動
4）基本規則：用基本規則對項目團隊成員的可接受行為做出明確規定。盡早制定並遵守明確的規則，有助於減少誤解，提高生產力。
5）集中辦公
6）認可與獎勵
7）人事測評工具：人事評測工具能讓項目經理和項目團隊洞察成員的優勢和劣勢。
6、建設項目團隊：輸出
1）團隊績效評價
2）事業環境因素更新
9.2.4 管理項目團隊
1、管理項目團隊是跟蹤團隊成員工作表現，提供反饋，解決問題並管理團隊變更，以優化項目績效的過程。本過程的主要收益是：影響團隊行為，管理沖突，解決問題，並評估團隊成員的績效。
2、管理項目團隊：輸入
1）人力資源管理計划
2）項目人員分派
3）團隊績效評價：項目管理團隊應該持續地對項目團隊績效進行正式或非正式評價。不斷地評價項目團隊績效，有助於采取措施解決問題，調整溝通方式，解決沖突和改進團隊互動。
4）問題日志
5）工作績效報告：工作績效報告能夠提供當前項目狀態與預期項目狀態的比較。
6）組織過程資產
3、管理項目團隊：工具與技木
1）觀察和交談：可通過觀察和交談，隨時了解項目團隊成員的工作和態度。
2）項目績效評估：目的是澄清角色與職責、向團隊成員提供建設性反饋、發現未知或未決問題、制訂個人培訓計划，以及確立未來目標。
3）沖突管理
4）人際關系技能
4、管理項目團隊：輸出
1）變更請求
2）項目管理計划更新
3）項目文件更新
4）事業環境因素更新
5）組織過程資產更新
9.3 項目人力資源管理工具
9.3.1 虛擬團隊
1、虛擬團隊可定義為具有共同目標、在完成角色任務的過程中很少或沒有時間面對面工作的一群人。
2、虛擬團隊模式使人們有可能：
（1）在組織內部地處不同地理位置的員工之間組建團隊。
（2）為項目團隊增加特殊技能，即使相應的專家不在同一地理區域。
（3）將在家辦公的員工納入團隊。
（4）在工作班次、工作小時或工作日不同的員工之間組建團隊。
（5）將行動不便者或殘疾人納入團隊。
（6）執行那些原本會因差旅費用過高而被否決的項目。
3、虛擬團隊有一些缺點，例如，可能產生誤解，有孤立感，團隊成員之間以分享知識和經驗，采用通信技術的成本高。
9.3.2 集中辦公
1、集中辦公是指把部分或全部項目團隊成員安排在同一個物理地點工作，以增強團隊工作能力。
2、“作戰室”或“指揮部”是集中辦公的一種策略。
9.3.3 團隊發展階段
1、優秀團隊的建設不是一蹴而就的，一般要依次經歷以下5個階段。
（1）形成階段：—個個的個體轉變為團隊成員，逐漸相互認識並了解項目情況及他們在項目中的角色與職責，開始形成共同目標。
（2）震盪階段：團隊成員開始執行分配的項目任務，一般會遇到超出預想的困難，希望被現實打破。個體之間開始爭執，互相指責，並且開始懷疑項目經理的能力。
（3）規范階段：經過一定時間的磨合，團隊成員開始協同工作，並調整各自的工作習慣和行為來支持團隊，團隊成員開始相互信任，項目經理能夠得到團隊的認可。
（4）發揮階段：隨着相互之間的配合默契和對項目經理的信任加強團隊就像一個組織有序的單位那樣工作。團隊成員之間相互依靠，平穩高效地解決問題。這時團隊成員的集體榮譽感會非常強。
（5）解散階段：所有工作完成后，項目結束，團隊解散。
2、不管目前處於什么階段，增加一個人或減少一個人，都從形成期重新開始。
9.3.4 人際關系技能
人際關系技能有時被稱為“軟技能”，是因富有情商，並熟練掌握溝通技巧、沖突解決方法、談判技巧、影響技能、團隊建設技能和團隊引導技能，而具備的行為能力。
9.3.5 權力
1、項目經理的權力有5種來源。
（1）職位權力，來源於管理者在組織中的職位和職權。
（2）懲罰權力，使用降職、扣薪、懲罰、批評、威脅等負面手段的能力。
（3）獎勵權力，給予下屬獎勵的能力。
（4）專家權力，來源於個人的專業技能。
（5）參照權力，由於成為別人學習參照榜樣所擁有的力量。
2、職位權力、懲罰權力、獎勵權力來自於組織的授權，專家權力和參照權力來自於管理者自身。
9.3.6 沖突管理
1、在項目環境中，沖突不可避免。不一致的需求、對稀缺資源的競爭、溝通不暢、進度優先級排序以及個人工作風格差異等諸多因素都可能成為沖突的起源。
2、有5種常用的沖突解決方法。由於每種方法都有各自的特點和用途。
（1）撤退/回避。從實際或潛在沖突中退出，將問題推遲到准備充分的時候，或者將問題推給其他人員解決。雙方在解決問題上都不積極，也不想合作。撤退是一種暫時性的沖突解決方法。
（2）緩和/包容。強調一致、淡化分歧（甚至否認沖突的存在）；為維持和諧與關系而單方面退讓一步。這是一種慷慨而寬厚的做法，為了和諧和大局，而迀就對方，或者暫時放下爭議點，謀求在其他非爭議點與對方協作。緩和也是一種暫時性的沖突解決方法。
（3）妥協/調解。為了暫時或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案。雙方在態度上都願意果斷解決沖突，也願意合作。雙方都得到了自己想要的東西，但只是一部分，而不是全部。雙方都做了讓步，都有得有失。妥協是雙方面的包容，包容是單方面的妥協。
（4）強迫/命令。以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點；只提供贏輸方案。通常是利用權力來強行解決緊急問題。一方贏，一方輸。
（5）合作/解決問題。綜合考慮不同的觀點和意見，采用合作的態度和開放式對話引導各方達成共識和承諾。這是沖突雙方最理想的結果，前提是雙方要相互尊重、願意合作、願意傾聽對方。
9.3.7 激勵理論
現代項目管理在激勵方面的理論基礎主要是：馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、X理論和Y理論、期望理論。
9.3.8 馬斯洛需求層次理論
如圖
2、赫茲伯格雙因素理論
1、第一類是保健因素，這些因素是與工作環境或條件有關的，能防止人們產生不滿意感的一類因素，包括工作環境、工資薪水、公司政策、個人生活、管理監督、人際關系等。當保健因素不健全時，人們就會對工作產生不滿意感。但即使保健因素很好時，也僅僅可以消除工作中的不滿意，卻無法增加人們對工作的滿意感，所以這些因素是無法起到激勵作用的。
2、第二類是激勵因素，這些因素是與員工的工作本身或工作內容有關的，能促使人們產生工作滿意感的一類因素，是高層次的需要，包括成就、承認、工作本身、責任、發展機會等。
9.3.10 X理論和Y理論
1、X理論
（1）人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。
（2）人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。
（3）人缺乏進取心，逃避責任，甘願聽從指揮，安於現狀，沒有創造性。
（4）人們通常容易受騙，易受人煽動。
（5）人們天生反對改革。
（6）人的工作動機就是為了獲得經濟報酬。
2、Y理論
（1）人天生並不是好逸惡勞，他們熱愛工作，從工作得到滿足感和成就感。
（2）外來的控制和處罰對人們實現組織的目標不是一個有效的辦法，下屬能夠自我確定目標，自我指揮和自我控制。
（3）在適當的條件下，人們願意主動承擔責任。
（4）大多數人具有一定的想象力和創造力。
（5）在現代社會中，人們的智慧和潛能只是部分地得到了發揮，如果給予機會，人們喜歡工作，並渴望發揮其才能。
9.3.11 期望理論
期望理論認為，一個目標對人的激勵程度受兩個因素影響。
（1）目標效價，指實現該目標對個人有多大價值的主觀判斷。如果實現該目標對個人來說很有價值，個人的積極性就高；反之，積極性則低。
（2）期望值，指個人對實現該目標可能性大小的主觀估計。只有個人認為實現該目標的可能性很大，才會去努力爭取實現，從而在較高程度上發揮目標的激勵作用；如果個人認為實現該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標激勵作用則小，以至完全沒有。
期望理論認為，激勵水平等於目標效價和期望值的乘積，即：激發力量=目標效價X期望值。
9.4 項目人力資源管理文件
9.4.1 人力資源管理計划
作為項目管理計划的一部分，人力資源管理計划提供了關於如何定義、配備、管理及最終遣散項目人力資源的指南。人力資源管理計划及其后續修訂也是制訂項目管理計划過程的輸入。人力資源管理計划包括（但不限於）以下內容。
（1）角色與職責，定義項目所需的崗位、技能和能力能。
（2）項目組織圖，說明項目所需的人員數量。
（3）人員配備管理計划，說明需要每個團隊成員的時間段，以及有助於項目團隊參與的其他重要信息
9.4.2 角色和職責
1、可釆用多種格式來記錄團隊成員的角色與職責。大多數格式屬於以下三類（如圖所示）：層級型、矩陣型和文本型。通常，層級型可用於規定高層級角色，而文本型更適合用於記錄詳細責職。
2、層級型。可以采用傳統的組織結構圖，自上而下地顯示各種職位及其相互關系。
（1）工作分解結構（WBS）用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，有助於明確高層級的職責。
（2）組織分解結構（OBS）與工作分解結構形式上相似，但是它不是根據項目的可交付成果進行分解，而是按照組織現有的部門、單元或團隊排列，並在每個部門下列出其所負責的項目活動或工作包。
（3）資源分解結構（RBS）是按資源類別和類型，對資源的層級列表，有利於規划和控制項目工作。
3、矩陣型。責任分配矩陣（RAM）是用來顯示分配給每個工作包的項目資源的表格。
RAM的一個例子是RACI矩陣，如圖
4、文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，就可以采用文本型。
5、項目計划的其他部分。一些和管理項目相關的職責列在項目管理計划的其他部分並做相應解釋。例如，風險應對計划列出了風險的負責人，溝通計划列出了那些應該對不同的溝通活動負責的成員，質量計划指定了質量保證和控制活動的負責人。
9.4.3 項目組織圖
項目組織圖是人力資源管理計划的組成部分，它以圖形方式展示項目團隊成員及其報告關系。基於項目的需要，項目組織圖可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的。
9.4.4 人員配備管理計划
人員配備管理計划是人力資源管理計划的組成部分，說明將在何時、以何種方式獲得項目團隊成員，以及他們需要在項目中工作多久。它描述了如何滿足項目對人力資源的需求。基於項目的需要，人員配備管理計划可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的。應該在項目期間不斷更新人員配備管理計划，以指導持續進行的團隊成員招募和發展活動。包括：
（1）人員招募
（2）資源日歷
（3）人員遣散計划
（4）培訓需要
（5）認可與獎勵
（6）合規性
（7）安全
9.4.5團隊績效評價
1、評價團隊有效性的指標可包括：
（1）個人技能的改進，從而使成員更有效地完成工作任務。
（2）團隊能力的改進，從而使團隊更好地開展工作。
（3）團隊成員離職率的降低。
（4）團隊凝聚力的加強，從而使團隊成員公開分享信息和經驗，並互相幫助，來提高項目績效。
2、通過對團隊整體績效的評價，項目管理團隊能夠識別出所需的特殊培訓、教練、輔導、協助或改變，以提高團隊績效。
補充
1、讓非管理層的團隊成員參與到項目計划制訂過程中會產生激勵和信任作用，也加強了溝通，獲取了團隊成員的知識與經驗。
2、責任分配矩陣（RAM）是最直觀的方法。
3、對於一個新分配來的項目團隊成員，項目經理應該負責確保他得到適當的培訓。
4、不管沖突對項目的影響是正面的還是負面的，項目經理都有責任處理它。
5、沖突的來源：項目的高壓環境、責任模糊、存在多個上級、新科技的使用。
6、360°反饋是指績效信息的收集可能來自多個渠道，多個方面，包括上級領導、同級同事和下級同事。
7、要進行團隊內部成員考核，首先需要分解任務，不然無法進行考核。
8、對於核心人員，一定要注意其突然離職，因此，要用到AB角色配置
9、有效的項目經理肯定是好的團隊建設者。為了保證項目成員工作得更有成效，項目經理應該遵循如下原則：
（1）對你的團隊有耐心且態度良好。不要認為你的團隊成員都是懶惰和粗心的，要認為他們都是最好的。
（2）努力去解決問題而非一味抱怨團隊成員。關注團隊成員的行為，幫助他們找出解決問題的途徑。
（3）召開定期有效的項目會議，關注於達到項目目標，產生項目的結果。
（4）將工作團隊的人數限制在3~7個。
（5）規划一些社會活動，讓團隊成員和項目干系人彼此熟悉，這些活動必須是生動有趣而非強制性的。
（6）給予團隊成員同等的壓力，創造團隊成員喜歡的傳統。
（7）培養和鼓勵團隊成員幫助其他成員。設計培訓課程以使個體或團隊成員工作得更有成效。
（8）認可個人和團隊的成績。團隊組建和團隊建設對於信息系統項目而言是至關重要的，項目經理應該擺脫其先入為主的思想，聆聽項目團隊其他成員的心聲，才能真正創造一個使個人和團隊都能夠快速成長的項目環境。
10、人力資源管理中常見問題及其解決方式
| 常見問題 |
產生原因 |
解決措施 |
| （1）招募不到合適的項目成員 （2）團隊的組成人員盡管富有才干，但是卻很難合作 （3）項目團隊的任何職稱分配不清楚 （4）團隊的氣氛不積極，造成項目團隊成員的士氣低落 （5）人員流動過於頻繁 |
（1）沒有能夠建立人力資源人力資源獲取和培養的穩定體制 （2）沒有能夠完整的的識別項目所需的人力資源的種類，數量和相關任職條件 （3）沒有建立一個能充分、有效的發揮能力的項目團隊 （4）沒有清楚的分配工作職責到組織個體或人力單元 |
（1）建立穩定的人力資源獲取和培養機制，在項目早期，進行項目的整體人力資源規划 （2）明確崗位設置，工作職責和協作關系 （3）進行項目團隊建設，加強團隊溝通，建立合作氛圍 （4）根據項目團隊成員的工作職責和目標，跟蹤工作績效，及時予以調整和改進，提升項目整體績效 |
11、典型信息系統項目需要的項目人員分類如下：
（1）管理類：項目經理及其助理（各階段都需要）；
（2）技術類：系統分析員（系統分析和設計階段）、系統架構師（系統分析和設計階段）、軟件工程師（系統分析和設計階段）、測試工程師（設計階段）、網絡規划設計師（系統分析、設計階段與實現階段）、網絡工程師（系統實設計階段與實現階段）、數據庫工程師（系統分析、設計階段與實現階段）、綜合布線工程師（系統設計階段與綜合布線階段）；
（3）實施和支持類：實施/現場工程師（系統實施階段）和配置管理人員（全過程）
真題
1、（ ）沖突管理方法是指綜合多方面的觀點和意見，得到一個多數人能夠接受的解決方案
A、強制 B、妥協 C、合作 D、回避
2、赫茲伯格的雙因素激勵理論中的激勵因素類似於馬斯洛的需求層次理論中的“（ ）”。
A、安全和自我實現 B、尊重和自我實現
C、安全和社會認可 D、社會認可和尊重
3、某公司任命小王為某信息系統開發項目的項目經理。小王組建的團隊經過一段時間的磨合，成員之間項目熟悉和了解。矛盾基本解決，項目經理能夠得到團隊的認可。由於項目進度落后，小王又向公司提出申請，項目組假如了2名新成員。此時項目團隊處於（ ）。
A、震盪階段 B、發揮階段 C、形成階段 D、規范階段
4、（ ）不屬於項目團隊建設的工具和技巧。
A、事先分派 B、培訓 C、集中辦公 D、認可和獎勵
5、一般來說，團隊發展會經歷5個階段。“團隊成員之間相互依靠，平穩高效地解決問題，團隊成員的集體榮譽感非常強”是（ ）的主要特征。
A、形成階段 B、震盪階段 C、規范階段 D、發揮階段
6、（ ）是通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系來說明激勵過程，並以選擇合適的行為達到最終的獎酬目標的理論
A、馬斯洛需求層次理論 B、赫茨伯格雙因素理論
C、X理論和Y理論 D、期望理論
7、項目經理的授權力有多種來源，其中（ ）是由於他人對你的認可和敬佩從而願意模仿和服從你，以及希望自己成為你那樣的人而產生的，這是一種人格魅力。
A、職位權力 B、獎勵權力 C、專家權力 D、參照權力
8、項目人力資源管理中對團隊進行有效的指導和管理，以保證團隊可以完成項目任務。關於項目人力資源管理的描述，正確的是（ ）。
A、新團員加入到項目團隊中，他們的經驗水平將會降低項目風險
B、項目人力資源管理包括規划人力資源管理、組建項目團隊、建設項目團隊三個過程
C、項目經理對於所有沖突要設法解決或減少，鼓勵團隊成員良性競爭
D、項目團隊中項目經理的管理能力和領導能力二者缺不可
9、建設項目團隊過程所使用的技術不包括（ ）。
A、人際關系技能 B、基本規則 C、人事評測工具 D、項目人員分派
10、某項目團以每周組織羽毛球活動，根據馬斯洛需求層次理論，該活動滿足了項成員（ ）的需求
A、生理 B、受尊重 C、社會交往 D、自我實現
1-5 CBCAD 6-10 DDDDC