OKR是一種新興的管理體系，最近幾年被引進中國。由於在IT、互聯網、金融、游戲等知識密集型企業中有着顯著的效果，得到中國企業的認可。
OKR是英文Objectives & Key Results，即目標與關鍵成果的意思，從字面上看不難理解，OKR是一種目標管理體系，通過關鍵成果的設定和達成，來實現既定目標。
目標管理不是一個新的管理理念，從MBO目標管理法提出來后，KPI、平衡計分卡、項目管理、任務管理等等，其基本邏輯都與目標管理法是一致的，OKR也是如此。
OKR有自己獨到的管理特點，比較醒目的有：目標要有野心、KR必須可以量化、目標要精煉、不與獎懲掛鈎、要以季度為單位回顧評價。但是，這些要求在其他的目標管理體系中或多或少也是有的，尤其是KPI體系，有必要分析二者的區別與聯系。
一．常見OKR的三種類型及特點
分析OKR特點有四個主要維度：①最小任務單元；②量化單位；③完成標准；④起始值。下表按照這四個維度分析了4個OKR各自的特點。
1. KPI型的OKR。目標1的兩個KR都是統計型的量化單位，並且都是與上一期的基准起始值進行環比設置的。
2. 任務型OKR。目標3的4個KR 全部都是任務，而且任務內容的邊界、完成標准都很含糊，是一個不太到位的任務型OKR。
3. “任務+KPI”混合型OKR。目標2的KR“每月發布一期月刊，一季度發布三次“，這是典型的任務KR；月刊點擊率不低於3%，則是典型的KPI類型的KR，但是沒有進行環比/同比設置；目標4的”漏斗內的預期銷售額以及預期銷售額/目標業績的值“都是KPI型KR，產品演示次數達到7次以上則是任務型KR。
可以看到，OKR與KPI 的關系並非涇渭分明、截然不同，KPI型的OKR就是KPI，實際上兩者是可以融合的。由於OKR有任務型的，有KPI型的，也有兩者混合的，所以OKR的達成是不是與獎懲掛鈎，不能一刀切的否定，而應該分情況處理。
二．OKR與KPI的相同之處
人們希望在形式上將OKR與KPI體系區分出來，但這種努力的意義不大，因為兩者的本質區別是底層的邏輯上的，而不是形式上的。有人在分析“OKR是什么“的時候，分七個方面講述了OKR的特點，但是這7個方面的特點，KPI也都具備。由於企業的水平不同，KPI的實施落地也不一樣，在很多KPI實施到位的企業里，OKR這7個方面的特點，這些企業的KPI也有這些特點。
三．這樣區別OKR與KPI是錯誤的
有一種分析，分別列出了OKR與KPI不同的四組特點，試圖說明兩者的區別，但是這樣來區分兩者是錯誤的。
很多倡導OKR的人喜歡強調OKR的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么。如果真的是這樣，那么我們把KPI的考核去掉，其他的都保留下來，KPI不就變成和OKR一樣了嗎！事情當然不會是這樣簡單。
四．KPI的缺陷不是系統本身的缺陷，OKR實施不好也有缺陷
KPI普及了之后，出現了許多問題，但這不是KPI本事的問題，而是執行者理解、執行不到位的問題。很多人只用到了KPI的形，而沒有掌握內在邏輯。KPI的本意是關鍵績效指標，但是很少有人知道什么樣的指標才是關鍵的。
現在OKR也有普及的趨勢，很多人也是覺得OKR的形式很好掌握，不願意深究內在邏輯，我相信很多人會把OKR用偏。
有人舉了KPI幾大弊端，逐條分析一下：
1.沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。
對最終結果負責的人應該是企業的老板、總經理，其他人有什么資格為最終結果負責；KPI如果從戰略開始，層層分解的合理，每個人做好自己那部分過程，最終結果自然達成，如果每個人都為別人的過程負責，那白養着別人干什么呢？自己的過程又該誰負責呢？
如果KPI從戰略開始，層層分解的不合理，應該做的也是練好KPI分解的功夫，而不是鼓勵大家對別人的過程負責。
2.人的主觀能動性被壓抑。
有人認為KPI有強制性，所以會壓抑人的主觀能動性，這個觀點不對。
KPI本身是關鍵績效指標的意思，如果KPI沒有設置錯誤，理所應當大家應該集中時間、精力完成KPI，而不應該分神到次要目標上去。OKR在這樣一點上與KPI一樣，也是需要員工集中時間、精力到關鍵成果上去。從這個角度來講，壓抑一部分主觀能動性是正常的。
如果說KPI是自上而下分解的，所以壓抑了下級的能動性，那么只需要強化一下KPI分解的過程中結合自下而上、自上而下的過程就可以，事實上有一些企業就是這么做的。
3.結果高度依賴管理者的指令。
有人認為，中國的文化有很強的集權特征，所以存在很明顯的自上而下的指令來推動的特點。其基本特點是：如果工作得不到上級的重視，就既難以得到各種支持，也難得到相關認可。但是，這並不是中國獨有的文化特點，美國企業推行OKR也需要最高領導者或有相當影響力的高層牽頭，這與中國是一樣的，日本企業更是如此。
KPI也允許下級自己提出目標，但是下級需要得到上級的理解與支持，同理OKR也是一樣。如果上下級間的溝通氛圍寬松、互信、坦誠，那么無論KPI還是OKR都可以很好的實現上下級攜手制定、實現的結果。否則，即使搞了OKR，因為缺乏好的溝通氛圍，一樣只能靠指令推動來實現。
所以一家企業出現高度依賴管理者指令這一問題，那這個問題不是KPI本身的問題，而是企業文化或是部門文化的問題。
4.KPI考核的壓力導致員工作弊。
任何一種管理，都會造成壓力，都會使部分人考慮作弊來逃避壓力。這不是KPI獨有的。如果企業出現了這種現象，其根本原因是KPI設定技能較弱，以及不懂得內控和制衡造成的。
曾經有一家企業考核采購部門的降本，並對超額完成有獎勵。但是企業缺乏經驗，沒有同時設置采購質量的KPI，導致降本實現了，但是質量也下降了。這就是不懂制衡造成的。
有人說谷歌的OKR與績效考核分離，把績效考核交給了360評價來做。這實質上並沒有取消考核，而是采取了OKR+360考核的方式在管理。這恰恰說明績效考核是不能缺少的。假設一下，如果把績效考核取消了，對那些沒有督促就推延症爆發的人，企業怎么辦？
任何一種管理體系都不是靜態完美的，總是要見招拆招的靈活應對，不斷發展。當KPI出現問題的時候，應該考慮的是如何根據KPI的內在邏輯去發展它、完善它，而不是抱着不切實際的樂觀，認為把KPI換成OKR就沒問題了。
很多導入OKR的企業，已經出現了問題，包括：各個層級間的OKR缺少必要的上下對齊和橫向協作，OKR和非OKR任務的沖突，OKR對企業業績沒什么幫助，員工的評價結果難以應用到加薪、升職等等。同樣的，我們也不能簡單的說OKR沒用，而應該仔細學習、掌握OKR的內在邏輯，對現有做法進行完善。
如果一遇到挫敗就責怪OKR、KPI體系有缺陷，那要反思自己的輕率。
五．何種情況適合使用OKR，何種情況適合使用KPI
在前文分析過OKR存在KPI型、任務型與兩者的混合型，KPI型的OKR其實就是KPI，兩者就是一回事。所以上述問題應該轉換為：何種情況使用KPI型的OKR，何種情況下使用任務型OKR。
1.典型的使用任務型OKR的場景：
在項目型運作特點很明顯的企業里，比如游戲公司，每一款游戲的開發和運營都是項目制的，使用任務型OKR是一件很自然的事情。當設定一個游戲的故事情節目標、美工目標的時候，這種OKR就是任務型的；游戲運營搞活動的時候，目的可能是解決玩家的數值不平衡，或是穩定/改善產品，又或者是為了增加收入，這些也是任務型的OKR。任務型OKR最主要的特點是，設定任務型OKR時，針對的任務只有一個，而不是同類任務的一組，不能再細分。
2.典型的使用KPI型OKR的場景：
在企業經營的實踐中，往往存在同類任務多次執行的現象，此時如果對每一次任務的執行都設置OKR，會過於繁瑣，所以企業會將同類任務視為一組，對多次執行情況匯總統計，用整體結果來反映執行達標程度，這就是KPI型的OKR。
例如游戲的收入，每個付費玩家的付費情況都不一樣，有的多些、有的少些，有的付費頻率頻繁些，有的偶然付費。如果對每一個付費玩家都各自設定收入OKR 是不合適的，合適的做法就是將付費玩家視為一組，設定收入總額或人均付費額的OKR。這就是一種KPI型的OKR。同理在傳統餐飲行業中，翻台率也不是針對每一個餐桌設定各自的OKR，而是設定該部門所有餐桌視作一組，設置總的翻台率OKR，這也是KPI型的OKR。
在傳統企業里，存在大量的KPI型OKR。比如企業要提高交付速度、提升客戶滿意度、降低成本、縮短應收款周期等等，這些改善一般都是針對一組任務開展的，交付速度不會只是某一次的交付速度，而是一個月內所有客戶的平均交付速度；客戶滿意度也不會是某一個客戶的滿意度，而是所有客戶的平均滿意度……
認為OKR僅適用於互聯網、金融、IT、游戲等行業是不對的。在傳統的制造業、服務業的管理改善中，一樣需要設定KPI型的OKR來推進、落實。所以OKR既適合新興行業，也適合傳統行業。
3.任務型OKR和KPI型OKR應該組合使用
任務型OKR 是OKR的最小單位，只有任務型的OKR才能分解到個人頭上落地實施，KPI型的OKR則不能；KPI型OKR是衡量任務型OKR是否達成目標的檢驗尺度，只有相關的KPI改善了，我們才可能說，任務的成功是有意義的。
例如游戲開發設定了一個故事情節的OKR，這是一個典型的任務型OKR。那么當它被完成后，OKR評價也高分通過了，那么它是不是真的有價值呢？這就需要KPI型的OKR來檢驗，比如使用用戶黏度這個KPI來檢驗。
按照常理，如果故事情節是受歡迎的，用戶黏度這個KPI應該表現得比較高，否則很難說故事情節的改善起到什么作用。這就是用KPI型的OKR檢驗任務型OKR的典型例子。
反過來，想提升用戶黏度，總是要在故事情節、畫面、人物造型、特效、關卡設計、促銷活動等方面選擇一個任務或若干任務進行努力，不把提升用戶黏度這個目標轉化為若干任務OKR，這個目標也不可能落地。所以，任務型OKR與KPI型OKR必須結合起來用，只使用其中一種是不對的。
六．OKR與KPI的區別
OKR雖然在很多方面與KPI相通，並且OKR體系是兼容KPI的，但是OKR有它自己獨有的特點。OKR之所以適合互聯網、IT、金融、游戲等行業，是因為在單一任務管理上OKR有着KPI所沒有的優勢。
以單一任務作為管理對象，歷來不是KPI的長處，KPI更適合對一組任務的整體達成情況進行評價，這是谷歌這樣項目型運作特點很強的企業沒有選擇KPI而是創立了OKR的主要原因。
但是，任務型OKR與KPI型的OKR總是要組合起來使用的，了解清楚它們的區別，可以更好的理解它們的適用領域。
七．將 OKR與KPI的激勵整合為一個完整的激勵體系
在游戲研發的項目里，如果有人把特效做得非常到位，贏得上級和同事的贊賞，那么他應該得到獎勵嗎？毫無疑問，他應該得到獎勵；如果這款游戲最終的營收並不理想，那么這個把特效做得非常到位的人，還有沒有可能贏得與營收掛鈎的獎勵呢？這個就很難，因為營收不理想的話，這個游戲當期營收對應的總獎金池子就比較小，此時獎勵只能在這個總的比較小的池子里向這個做特效的人傾斜。
在上面的例子里我們看到，一個人的獎勵是可以分為兩條線索的。一條是任務型OKR完成情況的獎勵，一個是與最終營收對應的那部分獎勵任務型OKR每個季度都有打分評價，所以每個季度都有機會獲獎，這個獎勵是獎勵員工過硬的基本功、認真負責的工作態度的；年終的營收類的獎勵，實質上是一個分紅性質的獎勵，總體營收達成很好，分紅就搞，否則就低，是這樣一個獎勵。
在企業里有不同的管理層級，越是基層的人，自主決策的權力越低，即使是自主制定的OKR，也需要上級批准才能正式生效，所以，越是基層的人，為任務達成效果負責的比例就大，而對決策負責的比例就小；越是高層的人則相反，他們對決策負責的比例就大。那么決策和具體任務的區別是什么呢？
以游戲為例，特效也好、故事情節也好、畫面也好，促銷活動也好……都是一個個任務。這些任務的最終目標是為游戲獲得收入，那么到底這些任務怎么做才能幫助達成游戲收入目標，決策權在各層決策者，不在任務的具體執行人。當任務執行完畢，也是上級決策者判定可行，才會成為游戲的正式組成部分，如果上級任務不行，執行者要重新修改完善。所以我們說，越是高層級的人，對決策承擔的責任越大，越是基層的人，對任務執行承擔的責任越大。
所以將OKR與KPI的激勵整合為一個激勵體系的做法是這樣的：
1.按照季度，基層員工享有任務型OKR打分的獎勵，可以只有獎勵沒有處罰；
2.按照年度，基層員工享有對應的產品線的紅利分享權，分享的比例按照各個季度的OKR打分綜合情況和產品線紅利情況綜合決定；
3.管理者承擔任務型OKR的時候，一樣參與OKR打分，享有響應的獎勵；
4.在總的激勵包里，從基層到高層，產品線紅利分享的比例越來越高；反過來，任務型OKR打分獎勵的比例越來越高。