什么是OKR
OKR全稱是Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法。OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。1999年 Intel公司發明了這種方法，后來被 John Doerr推廣到Oracle、Google、LinkedIn等高科技公司並逐步流傳開來，現在廣泛應用於IT、風險投資、游戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。
OKR的歷史
OKR的思路源自德魯克的目標管理。1954年，德魯克提出了一個具有划時代意義的概念——目標管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，並已成為當代管理體系的重要組成部分。它的核心思想是放棄命令驅動的管理，擁抱目標驅動的管理。老福特堅持命令驅動管理的模式，結果福特汽車公司瀕臨倒閉。經理人必須實施目標驅動的管理，這是德魯克給經理人的忠告。從根本上講，目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標准和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標准，促使被管理的經理人用目標和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。 德魯克的這個思路也是現代管理提倡的自組織、自管理的基礎。
1976年左右，Intel為實現從存儲器往處理器的轉型，希望找到一個方法，同步工作重心、統御工作目標，實現“上下同欲”。當時，作為德魯克忠誠信徒的安迪·格拉夫，打着“HOM（High output Management）”的大旗，發明、推行了OKR。 John Doerr因為當時在Intel效力，對這個工具深以為然。同一時期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了個MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results (MOKRs)。
1999年已經是知名風投KPCB（KPCB是一家投了無數知名科技企業的極富盛名的機構）合伙人的John Doerr，作為谷歌的董事，把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。經過幾個季度的嘗試和糾結，OKR在谷歌終於得以實施。
由於OKR在谷歌成功實施，OKR方法被其它知名IT企業借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認同。后來，谷歌在所有它所投資的企業，都要專門進行OKR系統的培訓和實施。
OKR管理的意義
1. 幫助組織思考主要目標，避免迷失方向
2. 它是一種溝通機制，讓每個人都知道什么是最重要的
3. 找到一個衡量進展的指標
4. 讓團隊保持專注
OKR的基本原則
1. 可量化
OKR應該是可量化的（時間、數量）。
2. 有挑戰
OKR應該是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。正常完成時，以0~1.0分值計分，分數0.6-0.7是比較合適（這被稱為“sweet spot”）；如果分數低於0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。要注意，0.4以下並不意味着失敗，而是明確什么東西不重要及發現問題的方式。——這與KPI要求“跳一跳夠得着”看似類似，然而更鼓勵設置挑戰性目標。
3. 透明化
OKR需要公開、透明、可視化的管理，每個人都可以了解到其他人的目標，當你能夠看到同級、上級或者老板的目標時，你至少要看看你的方向是不是跑偏了吧。
O和KR的不同：O要是有挑戰性的，如果是板上釘釘的事情就是不夠的；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便於評分的。
個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現你將會做什么；組的OKRs不是個人打包，是組優先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望。
OKR與Scrum
OKR關注的是組織目標和價值的管理，Scrum關注的是價值驅動的交付，關注的是目標實現。OKR和Scrum結合能夠很好的保證目標實現。我們需要把KRs轉換為Scrum的Backlog，然后分階段、分迭代實現。對應不確定性很強的目標，比如研發新產品，用Scrum這種經驗型過程更合適。 如果目標是明確的，可重復或大規模復制的，那么可以采用預定義過程。
OKR與績效考核
首先要說明的是OKR不是KPI，不是用來做考績效核的。OKR提供了一種目標管理的方式，它的重點是管理而不是考核。它能夠讓團隊關注目標、關注真正重要的事情，而不是整體圍着考核相關的數字、公式轉。