子曰“沒有合適的人”
在流程化的管理模式下，最容易步入的一個誤區是按流程設計一個“理想的”組織架構，然后對應於這個架構對人員進行評估、培養，甚至是更換。我見過很多試圖采用這種方式，希望能把IT服務質量一步提高到位的客戶。實踐證明，凡是這么做的企業，往往要面臨一個時間非常長（有的時候是幾年）的動盪時期，而且往往最終結果並不盡如人意。原因很簡單，適應一個企業的人，首先是適應這個企業的文化。有什么樣的企業文化就有什么樣的人，反之通過觀察企業的一部分員工（樣本數量足夠大）就可以對這個企業的文化有一定的了解。
所以，核心問題不是“沒有合適的人”，而是怎么把現有的人，以及未來注定要適應這個企業文化的新人，給“用合適”。從這個角度來說，調整組織架構不是一個粗糙的過程，而是需要認真規划，在規划的過程中，要參考企業當前現狀，以及IT服務部門能承受的組織動盪程度。
在這里，可以根據常見的不同組織形態舉幾個例子：
組織形態一：純技術型組織，一個或多個小的團隊，每個團隊不超過10人。每個團隊由技術權威擔任該團隊的負責人。團隊內部和團隊之間用天然的技術實現過程和天然的技術責任分界來實現某種天然的流程。
這種組織結構在調整的過程中，經常面臨如下幾個難點：
- 技術人員對管理流程不屑一顧，認為管理流程是畫蛇添足。
- 如果不是技術權威擔任管理人員，很容易遭到技術人員的反感甚至對抗。
- 技術人員習慣於使用自己熟悉的技術，在探索學習新技術時，要么過於大膽（比如直接將未經完整測試的新技術用於生產環境），要么故步自封。
- 技術人員容易混淆因未嚴格執行流程而引發的問題和技術不到位而引發的問題。從而影響IT服務質量的持續改進提高。
- 因為某些產品和技術掌握在特定的人手中，因此造就了一些“特殊員工”，從而為組織結構調整造成巨大困難。
如果不想組織結構調整引發大范圍的人員流動，針對這種純技術組織，比較好的方式是引入一個“助理”團隊。這些“助理”，分散在每個技術團隊當中，但是又歸屬一個相對獨立的“流程經理”進行管理。這些“助理”主要完成IT服務中關於管理流程的部分。
這個“助理”團隊引入時，不會受到技術團隊很大的抵觸，大多數時候是受歡迎的。因為，這些人不會直接“干涉”他們的日常工作，更多的是進行記錄和傳遞信息（技術人員很少喜歡進行記錄和傳遞信息之類的工作）。但隨着日常工作的開展，聰明的技術人員會發現，他們的很多工作是這些“助理”從“領導”處轉來的，而且“助理”還有權力評價並向上級匯報自己的工作。於是，技術人員逐漸體會到，在一個按照流程進行管理的組織中，遵循流程的重要性。這種方式可以實現一種相對平滑的由技術型組織到流程型組織的轉換。
組織形態二：按系統分類的垂直型組織。在ITIL盛行之前，比較典型的划分運維團隊的做法是將幾個關聯性比較強的系統划分給一個小組進行管理。粗糙一點的，在這個小組當中配備少數幾個“全能”的工程師（同時是操作系統管理員或DBA出身），然后讓工程師與開發團隊、第三方軟硬件維保工程師一起“搞定”所有的問題。細致一點的，在這個小組中配備系統工程師、DBA、應用運維工程師，甚至是網絡工程師和中間件工程師，從而希望該小組能快速的處理大多數問題。
按系統分類的垂直型組織，主要的問題是在系統量比較多的時候，在各個系統組之間進行溝通，相對比較復雜。因為，各個系統組之間不了解對方系統的情況，一旦發生問題，很難找到問題根源；通過臨時性措施（例如：重啟）解決問題后，后續分析和追蹤問題也很困難。
盡管垂直型組織有上述問題，但是根據經驗來看，如果數據中心比較小（重要系統在10個以下），而且運維服務質量要求不太高的情況下，采用垂直型組織（需要配備合理的流程），有利於節省成本，並減少大多數故障處理時間。
如果需要把垂直型組織改進為ITIL描述的，按同類技術分組+流程的矩陣型組織，主要的問題是人員重新分組，以及接受新的系統的知識所帶來的壓力。特別在很多企業，因為應用系統來源廣泛而復雜，許多系統之間的差異很大，甚至對於常用的第三方產品軟件的使用也千差萬別，所以同類技術分組並不是一件容易的事情。
做這種巨大的組織結構調整，事先需要對技術人員進行深入培訓，讓他們了解日后需要管理的那些系統，掌握其中的竅門。根據經驗，從系統分組轉為技術分組，從最容易到最難依此是是監控崗、網絡崗、安全崗、操作系統管理員崗、數據庫崗、中間件崗、應用運維崗。實際上，如果應用運維做的比較深入的話（例如：可以修改因程序缺陷導致的數據錯誤，甚至是修改程序BUG），那么應用運維崗是很難轉為技術分組的，或者即便轉為技術分組，實際上也在其中分成幾個不同的小組，每個小組各管幾個應用。
做如此復雜的調整一定要有負責流程的組，有兩種解決方案，分別針對較大的數據中心和較小的數據中心。針對較大的數據中心，往往需要設立一個服務台，該部門負責日常流程的執行和跟蹤，例如：服務請求、事件、變更和問題處理流程；另外，還需要設立一個流程管理崗或部門，用於對流程本身進行回顧和改進。在較小的數據中心，往往把上述兩種職責統一到服務台，這樣服務台即負責流程執行，又負責流程改進。
需要特別提示的是，有的時候因為一些“其他”原因，導致有一些“特殊”員工不好安排。常見的做法是安排這些員工負責安全或擔任流程經理。這個方式是不太可取的，因為安全崗對於整個數據中心的安全運維，起到非常關鍵的作用，這個崗位用人不當，一旦出現安全事故，悔之晚矣。而流程經理是數據中心運維服務質量改進提高的關鍵，屍位素餐將導致數據中心整體效率的低下，甚至員工缺乏主動性。根據經驗來看，“特殊”員工本身一般是有主動提高自己的意向的，但是被放在一個自身能力不足以承擔職責的崗位上時，只能依靠“特殊性”在組織中混日子。我一般會建議，安排這些“特殊”員工到具體技術崗位，甚至可以擔任某些技術組的管理崗。這樣在有其他技術人員輔助的前提下，出問題，或者出大問題的概率會比較低，風險可控。