1、項目根據變更的性質分為：重大變更、重要變更、和一般變更。通過不同的審批權限控制。
1）項目根據變更的迫切性分為：緊急變更、非緊急變更。通過不同變更處理流程進行。
2）項目變更可能的兩個結果是：拒絕變化、調整項目基准。
2、變更管理的原則是項目基准化、變更管理過程規范化
在項目實施過程中基准計划確定並經過評審后，建立初始基准。此后每次變更通過評審后，都應重新確定基准。
建立或選用符合項目需要的變更管理流程，所有變更都必須遵循這個控制流程進行控制。
3、項目控制委員會（CCB-Change Control Board）或配置控制委員會（CCB），負責裁定接受那些變更。CCB由項目所涉及的多方人員共同組成，通常包括用戶和實施方的決策人員。CCB是決策機構，為是作業機構；通常CCB的工作是通過評審手段來決定項目基准是否能變更，但不提出變更方案。
4、項目經理是受業主委托對項目經營過程負責者，其正式權力由項目章程取得，而資源高度的權力通常由基准中明確。基准中不包括的儲備資源需經授權人批准后方可使用。
項目經理在變更中的作用，是響應變更提出者的需求，評估變更對項目的影響及應對方案，將需求由技術要求轉化為資源需求，供授權人決策，並據評審結果實施即調整基准，確保項目基准反映項目實施情況。
5、變更的工作程序：
1）提出與接受變更申請
2）對變更的初審
3）變更方案論證
4）項目管理委員會審查
5）發出變更通知並組織實施
6）變更實施的監控
7）變更效果的評估
8）判斷發生變更后的項目是否納入正常軌道。
6、變更初審的目的如下：
1）對變更提出方施加影響，確認變更的必要性，確保變更是有價值的。
2）格式檢驗，完整性校驗，確保評估所需信息准備充分
3）在干系人間就提出供評估的變更信息達成共識
4）變更初審的常見方式為變更申請文檔的審核流程。
7、在項目整體壓力較大的情況下，更需要強調變更的提出、處理應當規范化，可以使用分批處理、分優先級等方式提高效率，如同繁忙的交通道口，如果經綠燈變化頻繁，其實效不是靈活高效，而是整體通過能力的降低。項目規模小，與其項目的關系度小時，變更的提出與處理過程可在操作上力求簡便、高效。
8、對進度變更的控制包括以下主題：
1）判斷項目進度的當前狀態
2）對造成進度變化的因素施加影響
3）查明進度是否已經改變
4）在實際變化出現時對其進行管理
9、對成本變更的控制包括以下主題：
1）對造成費用基准變更的因素施加影響
2）確保變更請求獲得同意
3）當變更發生時，管理這些實際的變更
4）保證潛在的費用超支不超過授權的項目階段資金和總體資金
5）監督費用績效，找出與費用基准的偏差
6）防止錯誤的、不恰當的或未批准的變更被納入費用或資源使用報告中
7）就審定的變更，通知利害關系者
8）采取措施，將預期的費用超支控制在可接受的范圍內。
10、對合同變更的控制：合同變更控制系統規定合同修改的過程，它包括文書工作、跟蹤系統、爭議解決程序以及批准變更所需的審批層次。合同變更控制系統應當與整體變更系統結合起來。
11、如果把項目整體的交付物視作項目的配置項，配置管理可視為對項目完整性管理的一套系統，當用於項目基准調整時，變更管理可視為其一部分。
亦可視變更管理與配置管理為相關聯的兩套機制，變更管理由項目交付或基准配置調整時，由配置管理系統調用，變更管理最終應將對項目的調整結果反饋給配置管理系統，以確保項目執行與對項目的帳目相一致。
12、軟件版本發布前的准備工作包括：
1）進行相關的回退分析
2）備份版本發布所涉及的存儲過程、函數等其他數據的存儲及回退管理
3）備份配置數據，包括數據備份的方式，如Dmp方式
4）備份在線生產平台的接口、應用、工作流等版本
5）啟動回退機制的觸發條件
6）對變更回退的機制職責的說明
13、為確保版本發布的成功，在版本發布前應對每次版本發布的風險做相應的評估，對版本發布的過程Check List做嚴格評審。在評審發布內容時對存在風險的發布薦做重點評估，確定相應的回退范圍，制定相應的回退策略。