前言：
介於很多人對項目經理這個職位的陌生和含糊，將自己的切身經歷和閱讀、交流得到的一些經典案例整理出來，有朋友問我，這篇文章出處在哪里？這些經歷非常多不是一個人的經歷，這些總結非常多也不是出自一個人之手，如同我們認為一段代碼寫的非常好，必然會收藏整理成為自己的一部分加以完好共享，接着不斷的有人完好共享下去，我們誰都不敢說自己是最聰明的人，但僅僅要不斷的學習總結別人已經有的經驗，就有可能在最短的時間趕超別人！
要做好一個項目經理，是非常有點難的？他首先必需要是技術和管理的化身，其次要具備較好的形象和極佳的口才，同一時候擁有一定的人格魅力，另外他還要具備一定的設計頭腦和審美觀，還有非常多，不再贅述....在大多數boss的眼里，是沒有體系分工的概念或者基於各種原因分工比較簡單，所以非常多書里講的東西拿到現實里都會有點靠不住，在沒有產品經理，沒有需求分析師，沒有架構師，沒有系統分析師，更有甚至沒有實施和運維，也要能毫無怨言的把事情做好！它是一個攻守兼備的全能型職業，非常多boss都把它放在了至關重要的位置去看待，舍不吃舍不得花也要把你留住，也是你的舞台！而這在老美“山姆大叔”的眼里是絕對不能容忍的，就像福特汽車流水線，肯德基，麥當勞一樣，他們更希望全部員工都能這樣被代替，其中國的全部企業進步到那種境界以后，我們能做的事情就不多了，你想走到更高端的塔尖會更難！投劉備還是投曹操都沒有錯僅僅要你能更快的走到塔尖，僅僅要你是舞台的主角那就是正確的選擇！
無論你是正在轉型做項目經理，還是有打算轉型，那一定要轉變曾經種種思想的包袱了，由內而外的改變自己，非常多路子僅僅是苦於我們沒有發現，沒有人指引。我們不希望每字每句的總結和討論都能去符合每一個人的行走線路，由於那是不可能，僅僅希望當我們遇到困難缺乏指引時它能成為我們的堅強后盾和理論根據，由於溝通才是通往成功最好的橋梁！
正文 ：
做項目經理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明確什么是因地制宜、因勢利導，僅僅有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標准答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高水平。軟件project跟其他建築project之間的差別之中的一個是，總有人會拿各種各樣的事來諷刺軟件的設計和開發過程中的不確定性，但從沒有聽說過有什么大橋建成之后和圖紙上設計的不一樣的。以下有一個漫畫《 客戶真正的需求是這種 》已經足夠一針見血的了，
還有這幅漫畫相同一點情面的不留，雖是漫畫，但現實生活中不乏實例
項目開始階段是一個最重要的階段。項目經理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：
1. 這個項目是什么項目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內非常多客戶都非常不成熟的情況下，千萬不要依據項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自己主動化”的項目非常有可能在你進場以后一個月才發現客戶事實上須要的是一個計算機生產管理輔助信息系統。前期了解情況的工作越具體，后面的吃驚就越少，項目的風險就越小。
2. 這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、詳細業務干系方、項目建成后的運營方、技術監督方等等，非常多項目里除了業主單位的結構非常復雜以外，另一些其它單位也會牽涉進來，如項目監理公司、業主的行業主管機構等。項目經理須要了解每一個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，能夠讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出於什么目的反對你，從而提前准備聯合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，僅僅有一致的利益，這句話作為項目經理是一定要記住的。
3. 基本了解了客戶的情況后，以下的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在須要資源的時候，公司是否會依據你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是說支持的，你須要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板project還是干脆想敷衍了事，公司領導對項目的態度決定了你做這個項目的戰略，而這個戰略方針將對你做項目計划產生直接的影響。
4. 在做總體項目計划前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，如今市場競爭激烈，往往非常多項目要求在差點兒不可能的時間范圍里完畢。對於這一點，你在做項目的風險控制計划的時候要充分考慮。其次是人員，依據項目預算和已往經驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每一個角色眼下公司是否有人，能否全然歸這個項目使用，是否須要另外招聘一些人員，招聘的准備工作要盡早啟動。最后就是一些設備的准備，項目所需大件關鍵設備要盡早預定，以后無論發生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間。
5. 如今是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描寫敘述得非常清楚（主要是講做什么，而不是說怎么做），並且把怎樣檢查也說明得非常透徹。也就是說它不僅說明確了要做哪些事情，也讓客戶的業務人員（一般不懂技術）知道項目做成什么樣就算完畢了。簡單地說，項目說明書描寫敘述項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及怎樣檢查每個結果。
6. 是到做整體計划的時間了嗎？不，你如今已經知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計划曾經，你還須要和你的經理和客戶充分溝通資源的問題。由於非常多資源是還不明白的，你須要寫一份報告，具體分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。假設一些問題不能得到解決的話，將發生什么樣的后果。假設資源不夠，就要高層改變策略，添加�對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完畢一個不可能完畢的任務，假設項目經理不能盡早發現風險，那么就僅僅能去當烈士了。
7. 明確了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的整體策略，如今是成立項目小組的時候了。非常多項目經理都沒有自己選擇組員的權利，那么，就盡量發揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成依據項目不同，相差較大，非常難有什么詳細要求，可是，一定要有精通客戶業務的人，非常多小項目里，這個人就是項目經理本人，大項目里會配備行業專家（Industry expert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，兩方才干夠相互理解。我常常看到的情況是我們的技術人員和客戶交談時滿口的專業術語，結果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術。事實上，明確自己想做什么的客戶已經是非常好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，可是要明確，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧。
對於這樣的需求天天變的客戶，你就一定要事先做好規矩：
一、統一聯系人，客戶指定一個人和項目組進行溝通，不能張領導、王領導都來說幾句，假設他們意見不一致，那你僅僅有得罪領導的選擇了。所以，項目的最初就要定好規矩，我項目組僅僅認一個的意見，有什么要求你們內部先統一再和我談，我不想卷入你們內部業務部門之間的矛盾之中。
二、所有需求變更所有要有書面文字，這點切記！這樣做優點多多：
- 有書面證據，以后他還想改，你有了他曾經要求的證據，告訴他：你曾經但是這么說的。
- 便於需求變更管理，需求怎樣慢慢演變的歷史能夠看清楚，從而更深切地體會客戶的目。
- 對於客戶來說，嘴巴一動最方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和項目的目的一致，他是不負責任的。但是假設要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要慎重多了，並且一寫東西，思想就會更加深入，非常多無理要求也就這樣胎死腹中了。
8. 如今你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么准備，這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那事先定義一下溝通的原則也是一件非常要緊的事情。非常多溝通原則都是潛規則，假設你在一個部門時間做長了，對這些規則的運用認為是一件理所應當的事情。可是，你如今面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規則說清楚，你以后就會吃虧。以下的東西看起來無聊，事實上還是非常管用的：第一個是規定信息的流動方式和介質，是推還是拉。推的意思就是項目經理將主動公布信息，無論通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每一個人。這樣的情況適合小項目，人少。拉的意思就是項目經理就是一個類似webserver，你自己須要什么信息就去問他。當然，沒有項目經理把自己搞得那么累，他會用公布信息到公共介質的方式公布信息，簡單的是白板，復雜一點的是項目的公共信息交互區，潛規則就是我發了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似非常無聊，事實上里面牽涉信息傳達不全然的責任問題。當然，這些都是指一般的方式，並且不要絕對化，普通情況下，主動溝通和被動訪問是同一時候存在的，尤其是對領導，項目經理更加應該主動去和領導溝通。第二個問題就是文檔問題，非常多人怕寫文檔，可是項目經理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什么會說不清呢？就是由於沒有證據。所以項目經理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比方項目經理的項目日志，每一個星期至少讓客戶簽字，另外全部達成共識的東西，比方會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文檔，兩方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據可查。記住：說了的就和沒說一樣，僅僅有寫下來大家簽字后才算真正發生了的。另一些問題，比方你提交的報告，給領導（包含本方領導和客戶領導）做一個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果遲延了進度。這時候，你能夠等，可是注意要留記錄，標明是誰的責任；另外，假設你在開始階段就和領導商定：假設批示提交三天后沒有得到領導答復就算對方允許，這樣你就會主動非常多。再比方不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項目日志里、什么等級的事情要兩方項目經理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要兩方領導出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動
9. 好了，做了非常多前期工作，定義了一些游戲規則，如今是坐下來做計划的時候了。這一節，隨意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。首先是找幾個關鍵組員，比方客戶業務專家、系統分析員等等，做一下項目模塊划分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完畢什么，模塊之間的信息怎樣交換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強調一點：完畢一個目標有非常多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目降低非常多風險。有時候客戶會被某種新技術打動，堅持要你採用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我採用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有誘惑力，就是由於吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。採用一個計划會讓你的工作更加明白，比方用微軟的Project軟件，你填寫完表格以后，就能夠知道這個項目有多少件事情要做，每件事情須要什么資源，他們之間的前后關系怎樣，消耗的時間有多長，完畢后有什么標志等。全部的結果最后用一個叫做甘特圖的形式表現出來。你做完這個表以后會驚奇地發現，甘特圖上項目的結束時間會遠遠落后於你的計划結束時間（簽合同的人永遠不會先征求你的意見的）。當然，學過項目管理的人會大談什么WBS、優化路徑之類的東西，可是我的經驗是你再優化也不可能把這些東西安排到計划的時間結束。假設你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認你是否羅列了全部要做的事情和正確評估了它們所須要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務的時間（也意味着質量）了。依照什么標准犧牲？這個項目的戰略！我們在第三節提到過的戰略。我的經驗是假設你什么都趕進度，其結果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完畢，還有四件由於某些原因延誤，成績單是否靚麗了非常多呢？戰略決定優先級，而正確排列事情的優先級是一個項目經理能力的主要體現。
10. 好，如今項目已經完畢了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的總體計划，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目經理比較空暇的時候，不像前期的時候項目經理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力推測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經理往往自己也是一個資源，要做非常多事情，這時候反而比誰都苦。項目經理這段時間的主要工作是保持和客戶領導以及自己領導的溝通。和客戶領導溝通時特別要注意，除非你須要對方給你支持，那么你才須要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就能夠了，並且態度要積極一些，千萬不要說一些領導不懂的細節，比方：“王局長，近期項目進度還算正常，就是JVM常常發生一些內存泄漏的情況…”王局長：“(*&$@@”。和自己的領導匯報也要注意這個問題，除非他是一個技術高手，你須要他的技術經驗，否則一般就匯報進度是否正常以及有問題時你的對策和打算就能夠了，有些須要他支持的地方，比方資源調用須要說具體一點。和組員開會，除了一些項目進度跟蹤會議以外，還有非常多討論會，須要大家用頭腦風暴方法給出解決這個問題。與會人員非常多都是技術人員，他們的特點是注重細節、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強（假設總結得不正確，歡迎大家拍磚），所以，你作為會議的主持人，僅僅要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有非常多方面，從不同的角度看，現象是全然不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發表見解，除非一些非常特別的情況，你都應該覺得，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的好處是掌握事情的優先級，評估各個方面的輕重緩急，從而依據他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每個人和他的意見，誇獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍…）。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照應了，自己實施起來的阻力就小，假設還有意見的，你就私下找他聊，假設還不能說服他，你就要讓他明確，由於你負責這個項目、你擔當風險，所以，這個優先級應該你來推斷。組織中的高層，並不見得水平會比一般的成員高，可是，他要承擔組織的風險，加之信息的不正確稱性，所以，對事情的優先級的推斷肯定比下屬強。
終可交付成果一定要是能夠被檢查的，比方，【界面要求：美觀慷慨、簡潔明快】，這個要求我就不知道怎樣檢查。所以，給開發小組布置任務的時候就要考慮怎樣檢查結果，比方我見過一個計划，里面有一個任務【開發者熟悉EJB編程】，這個任務，除了讓這些人去參加一些專業認證考試，否則，結果非常難被檢查。所以，時刻考慮怎樣檢查結果、怎樣向客戶交付是項目經理一直要注意的事情，我聽說有些老項目經理拿到項目是倒排計划的，即首先看怎樣驗收和驗收標准，然后決定工作計划。非常多項目開始了非常久，還不知道怎樣驗收，那么這個項目出問題的可能性就非常大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究機構，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結果。
另外我插一句：我是極其不主張到客戶現場開發的。尤其是一大群技術人員直接和客戶交流，非常easy引起沖突和矛盾（技術人員的本性決定的）。我的做法是項目經理和項目實施人員到現場，軟件開發者還是在公司做項目。項目實施人員就是0基礎項目經理，他們了解自己的產品，懂得一些客戶的業務，關鍵是在於他們具有良好的溝通能力，俗稱“皮厚”。他們是客戶和研發人員的橋梁，其職業方向也是非常機動靈活，以后能夠有非常多方向能夠轉，比開發者的路要寬得多。
11. 接着，我們再談談最讓人頭痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標，即需求變更；還有一種是沒改變目標，可是客戶不愜意眼下的實現方式，大到流程的實現，小到界面的布局，都是屬於這類。碰到這樣的情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨着項目的進展，慢慢想清楚了問題，改變了曾經的思路。這時候，假設須要改而且你的戰略是容許這樣的情況的，那么注意以下幾點：
- 確保曾經的文檔，就是記載着曾經的結論的東西，客戶是否簽過字，假設沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據；
- 和客戶坐下來，探討他改動的根本目的是什么，是不是有相同能達到相同目的、可是對你來說有代價更小的選擇？
- （項目初期的工作）明白更改流程，通常是客戶指定一人簽字（否則客戶每一個領導都有權力來插一杠子，你就廢了），以正式項目文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析對成本、進度的影響，在你的領導允許后，出對應意見書，主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶來的不確定后果（這個東西先寫出來，后面假設真的發生了，至少不是你的錯）。然后再讓客戶在上面簽字。見過醫院給病人做手術曾經讓家人簽的免責條款嗎？對，就學習那個，讓大家都意識到不論什么的更改都有成本和代價。
12. 系統開發告一段落后，就進入客戶培訓、系統驗收階段，這個階段，我通常會注意下面幾個問題：
一、給客戶做培訓前，多注意一些表面功夫。非常多程序猿覺得，系統的邏輯核心是否正確是關鍵，至於界面怎樣，界面上的用詞是否准確，那是無關緊要的問題，並且培訓的時候也是信手拈來，想到哪里說到哪里，以下聽講的人不知所雲，雲山霧罩，培訓效果自然能夠想象。我的體會是，給客戶做培訓的版本號，假設你在做多次測試以后仍然不能確定邏輯是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一點功夫。注意每一個界面的布局、用詞、鏈接的正確性等等，總之不要讓客戶看到一些他不該看到的東西。文檔方面，准備至少兩個文檔：用戶手冊和培訓手冊。這兩個文檔的內容非常多都是一致的，可是角度全然不同。用戶手冊往往是站在系統設計者的角度，依照自己的思路，分模塊解說系統的操作和功能；而培訓手冊，一定要站在客戶業務人員的角度，依據每一個角色面對不同業務的辦理，怎樣通過使用本系統的一系列功能來實現目標。所以，第一次培訓曾經，系統界面是否完整正確、培訓文檔是否完備都是非常關鍵的因素，第一炮打不響，以后就麻煩非常多
作為項目經理，事實上腦子里就是幾樣東西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交貨、手上的資源以及各個事情的優先級。所謂多快好省那是人類的夢想，這四個方面都是相互矛盾的，屬於典型的又要馬兒跑，又要馬兒不吃草的類型。考慮問題的輕重緩急方面，往往是把快放在第一位，各方領導都會給你最后期限，所以保進度是第一位的；省是第二位的，企業的根本目的是盈利，假設收入不能添加�的話，至少費用要控制住；好是第三位的，沒辦法，誰都想精益求精，可是，沒有強大的資源保障，質量僅僅好先犧牲了；最后是多，客戶的要求源源不斷，怎樣減少客戶的期望值，讓他們從理想回到現實也是項目經理的分內工作。
驗收前，除了做好文檔工作，就可以交付成果以外，多花時間搞清楚客戶的做事情流程是非常重要的事情，這些在前面已經有所提及，這里就不再多說。
我對驗收最大的體會就是舉證問題。即千萬不要讓客戶這么想：你必須有證據證明你的系統是沒問題的。這樣你就沒戲了，微軟那么多天才，做了XP還天天打補丁，要你的程序沒問題，既不可能，你也沒辦法拿出證據。你要讓客戶明確，所謂驗收，就是我依照測試文檔的測試用例跑一遍，結果和預期結果一致就應該算通過了，並且還容許有一些小錯誤留在驗收后改正，他能夠對測試用例提意見。所以，驗收前兩方要確認測試計划和測試用例。假設他覺得系統不符合要求，那么他應該舉證，證明這個系統和最初設計相背離的。所以，參考法律概念，千萬不要舉證倒置。另外，覺得系統完美了才干驗收的想法也是錯誤的，軟件開發合同里一定要注明驗收以后維護期的費用問題，否則，客戶操心一旦驗收就得不到你們的支持，自然不配合驗收，那么，你這個項目經理就非常難交功課了。
最后，我想談談怎樣評價項目經理的績效的問題，我覺得，項目經理有下面幾個檔次：
*最差的項目經理：項目過程中總是出現意外，然后自己又解決不了，結果成為烈士；
*二流的項目經理：項目也常常出現意外，可是他一馬當先，奮勇向前，攻克了一個又一個問題，最后，勉強算把項目結束了，獲得了領導的一致好評；
*一流的項目經理：平時非常少見他做詳細的事情，整天找人聊天，然后就是寫報告、做計划，最后項目順利結束，整個過程平淡無奇； 項目管理培訓
項目管理究竟是一門科學還是一門藝術呢？所謂科學就是經過重復論證，輸入和輸出有必定規律的東西，種瓜得瓜；而藝術就是思想火花的閃耀，主要靠靈感。項目管理這個東西，據一個前輩說，在國外是科學，80%是有規律可循的；在國內是藝術，主要靠個人魅力、感染能力等東西。看明確了PMBOK，學會了一些做事情的方式，僅僅是搞懂了那個20%的科學的東西，還有80%的空間，屬於見仁見智的領域了。所以，加強非常多方面的個人能力，如練就出色溝通能力、提升自己的個人魅力對於項目經理來說是多么重要啊，不管是對內還是對外。作為一個一流的專業人士，在順利讓客戶簽字的同一時候，怎樣讓自己的領導知道你的價值，這也是體現自己能力的一種途徑。
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