項目經理的職責可以總結為：項目需求、項目跟蹤，項目關系。我就從這幾方面總結一下我在項目中的一些得失經驗。另外，我認為很多的問題，可以通過培訓來預防或解決，所以，最后會提一些培訓方面的想法。
項目需求
1、 項目需求的重要性大家都知道，就不多說了，建議每個項目開始都要組建一個‘需求專家組’，來負責需求的收集整理和把握。專家組成員需要包括領域專家、項目經理等。目的是確保需求盡量的全面、准確，減少需求不斷變化的可能性。需求完成后，專家組撤走，由項目經理帶領開發人員等繼續推進項目。
2、 需求難免會出現變動，不能只是為了想獲得客戶的好感、認可，而一味的同意新需求，從而脫離了項目的方向，或承諾了我們沒有能力做到的事。
3、 項目章程或需求里要明確如何才算成功。
4、 理解客戶的需求，關鍵是要理解客戶定這樣一個需求的出發點是什么，理解需求背后的業務內容。理解的基礎上，能夠判斷出需求的合理性，是否需要調整，然后去引導客戶。
5、 如果客戶不清楚自己想要什么，而我們也無法引導客戶，這種僵持的局面次數多了，客戶就開始懷疑我們的能力。深入了解客戶業務，增加行業積累，提出我們自己的意見，是打破僵局，贏回認可的關鍵。
6、 理解客戶業務，需要脫離從開發角度去思考問題的習慣。
7、 項目開發過程中，需求發生變化的話，要把這些需求區分出簡單和復雜。對於復雜的需求，就要評估它對項目的影響和風險了。
項目跟蹤
項目跟蹤主要包括項目計划的制定，進度的跟蹤，以及上傳下達等。整個過程就是去不斷的去推進項目，反應項目的真實狀態，挖掘出風險，並管理這些風險。
1、建立一個平台，共享項目資料，如：需求文檔，設計文檔，業務資料，項目計划等。
2、‘計划制定’這里邊可是大有文章：
（1）計划非常的重要，作用也是多方面的。除了能夠指導項目工作之外，通過做計划，你可能發現要完成某項任務還缺少某些資源，可能發現其實不需要加班，或發現累死都干不完，盡早的發現這些風險，才有機會去解決這些問題，等到項目快到期的時候才發現就晚了；
（2）讓項目組成員自己去制定目標。發揮他們的主動性，去了解項目的總體情況，而不是被動接受任務，推一下才走一步。當然，項目經理還是要把大家的計划匯總起來，統籌安排。
（3）估算工作量讓團隊參與進來，告訴大家，你不是要減少任務的完成時間，不是要一個好看的計划，而是要確保能夠得到最准確的估算。
（4）把任務拆分的更小一些，有助於把工作量估算的更准確，如果不拆分任務，可能會忽略類似搭建環境也是需要的時間這樣的事情。更小的任務也會使開發更有節奏的推進，如果要耗費很長時間才能完成一個任務，團隊成員看不到任務結束的時候，就會變的懈怠，從而沒有節奏感。
（5）在細化的計划中，使用小時計算，而不是天。我們經常會被其他的事情干擾，比如會議，每天實際的工作時間可能只有幾個小時。
（6）分配任務的優先級，依賴關系。
（7）要告訴客戶：這個時間表只是基於目前狀況所做出的最好猜測，是會變化的。估算要准確，而不是精確。
（8）把計划制定好后，項目組成員要和項目經理形成統一的認識。否則，在檢查進度的時候，會有人說‘哦，原來你是這個意思！’
（9）計划制定后，經常重溫你的計划和目標，審視你的工作表現，看看你的行為與目標是否一致。
3、項目開發是個良心活，同樣是在工作，用沒用心，我們需要想辦法考量。比如：美工的工作，我們可以拿他的歷史最高水平進行對比。
4、識別出所有的風險，反映出項目的真實狀態，不要寄托於‘希望’。項目中要維護一張風險列表（摘自《項目管理修煉之道》）
| 風險序號 |
風險描述 |
發生概率 |
嚴重程度 |
暴露程度 |
反應時間 |
應對計划 |
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5、提前把風險告知客戶，讓客戶也有個准備。比如：因為需求變動，或遇到技術難題，某一項功能可能趕趕不上階段匯報，客戶可以安排推遲匯報。
6、在現場經常會跟客戶一起開會，通常會介紹總體比上次的進度，和下一步的計划，需求或設計的改動意見等。會議前方案准備，會后形成會議紀要。
7、項目組內部每日站立式會議（我昨天完成了什么？我今天計划要做什么？我面臨哪些障礙）。不舉行順序進度報告會議。
8、項目組需要增加日常考核。
9、關於加班，偶爾因為緊急任務突擊一下還可以，如果加班成了常態，就壞了，這說明項目管理存在很大的問題。另外，會有人吃不消，會心不在焉，第二天會遲到，效率反而變低了。
10、 項目組做出的東西先內部審核通過再呈現給用戶。
11、 如果有問題需要跟領導或客戶溝通，他們不想只聽人們對問題的態度和感覺。而是希望你能從可觀察、可測量的角度告訴他們發生了什么，並且告訴他們，你所希望的情形，否則，那你就還沒有真正發現問題。只是在抱怨而已。只有現實情況與你希望的情況有差別的時候，問題才可能存在。我們要善於發現問題，即使不能解決，也要能提供出建議。
項目關系
項目組跟客戶的關系，同事之間的關系都需要維護。團隊的工作熱情，需要去激發。
1、項目的成本費用，是個很敏感的事情，牽扯到各方的利益，所以不可大意。
2、有時為了爭取一個項目，我們會誇大自己的實力，在需要之前，我們能擁有這個實力即可，否則，就會引來危機。
3、報喜不報憂，是個愚蠢的做法，項目中問題早發現，早解決，不要等到事情嚴重了，再找領導或客戶收拾殘局，就被動了。
4、約客戶吃飯對維護關系很重要，也能在一種輕松的氛圍里，了解一些工作中不方便問的項目情況，事先把問題想好吧。
5、有些同事埋怨需求變動，事實上，需求變動是難免的，而且我們不是一錘子買賣，是長期的合作，要耐住性子，把工作做好，還要跟客戶成為朋友。
6、幫助項目組成員獲得良好的自我感覺是提高效率的關鍵。別老想着挑刺，試圖發現他們做對了什么事情，並告訴他們，大家就更容易把工作做好，充分發揮潛力。例如對周報的回復里要分別提出來哪些事情做得好，哪些需要改進。
7、 做的不好應該受到批評。關鍵是批評者的心態要真正關心對方的利益，真誠，才能建立起有效的溝通。要在事情發生后立刻對他進行批評，具體地告訴他錯在哪里，帶來的后果，等他體會到了錯誤后，還要提醒他你對他有多么器重，肯定的告訴對方你認為他本身是很好的人，只是在這件事上做的不好。鼓勵他努力。
培訓
我這里說的培訓，主要指的是集中培訓。以下是我對培訓的一些認識和建議：
1、多數的員工都有一定的基礎，但要把工作做出色，或升任更高的職位，還需要學習。
2、估計有一半的同事對於業余時間自學的認識不夠。
3、人不在多，而在於精。
4、每個人有自己的偏好，習慣，項目中會有人排斥經理的決定，通過培訓項目組的工作方式，讓大家更容易溝通，達成一致，形成凝聚力。
5、集中培訓比在項目現場培訓更加正式，培訓內容也會更加系統。在項目中一邊學一邊用會很吃力，也會增加項目風險。重要的東西還是要提前准備好吧。‘慢慢去解決吧’是不負責的說法，項目也會因此慢下來。
6、對招聘的新同事的培訓往往遠遠不夠。
7、培訓內容可以包括這樣一些內容：公司的基本情況，公司的各種制度，項目組工作方式（比如：為什么要寫周報；項目估算等非開發工作等的培訓，專門培訓后就不再有人找借口說這些不重要或那不是我的專長，只是糊弄過關，在執行上出問題了。）技術培訓，職業生涯規划等。
8、很多需要培訓的內容，可能沒有最佳的實踐，只要先有一套，並保持謙遜的態度，就可以開始了。
9、有些需要在項目中培訓的，可以采用結對編程的方式，新人和老手一起工作。
10、招聘項目經理不能說有經驗就夠了，還要了解他如何管項目，能否和公司的管理模式相融合。