項目管理過程中經常需要向職能型部門協調資源或者為項目成員爭取一些利益，這些活動有些涉及到項目成員本身，有些為項目管理團隊又有些是項目以外的公司領導。那么是采用自上而下還是自下而上的溝通呢？
項目經理喜歡在做溝通之前做一些假設，比如假設資源（員工）本人是願意參與項目工作的或者是同意調整的，雙比如TA的部門領導或者大老板是同意協調的。但是在實際執行的時候可能會遇到這樣或那樣的問題。舉幾個溝通失敗的例子。
1. 協調人員，領導們都同意了員工卻不干
作為項目經理經常需要到職能部門去協調資源來參與項目工作，但是這次協調卻遇到問題了。事情是這樣的，我們有一個女的PHP開發工師懷孕了，之前請了一段時間的假，春節后過來上班。而此時我手頭上剛好有一個項目需要一個PHP開發工程師完成一個二到三周的活。
剛開始我以為她應該會很樂意接受我給她找的項目，因為這個項目她只需要把原來的代碼改一改就可以用於新的網站了。於是我找了她的領導（技術經理）溝通，同意了；另外還聽說她的合同好像有調整，有可能要調到集團下的其他子公司，於是我又去找了公司總經理，也同意。最后我把這個消息告訴她時，她卻說現在懷孕不太方便，不太想干編程的活，想讓公司給她安排一些其他的活。
我白跑了一趟！一方面公司的領導會想着這個資源在我手頭上工作，另一方面她又不想做項目的工作，就算我跟她說我已經跟領導協調好了，她去再去跟領導講一下她的想法的話，也很難挽回溝通失敗的損失。
2. 私人關系好直接干活，領導不干了！
這個幾年前的事情了，我當時是A項目里的一名開發工程師，由於A項目的項目經理不經常跟我們在一起，因此我們的工作相對自由點。這時B項目的一個項目經理找到了我，想讓我給B項目干點活，由於我跟B項目的項目經理私人關系還行，而且B項目里我也能學到不少東西，因此我偶爾“請假”去干B項目的活，后來B項目想把我給調過去，找A項目的項目經理時，A項目的項目經理死活不肯，為此他們兩個還大鬧了起來。A項目的項目經理還把之前我“幫”B項目干活的事情給抖落出來。
3. 給試用員工提前轉正，他卻提出離職
項目成功交付，我打了費了好大勁給項目團隊的一員成員提前轉正，本來是想給該名團隊成員一個“驚喜”（提前轉正在我們公司比較少見），但是當然把這個消息告訴TA時，他說考慮一下，過會兒就找我說要辭職！說是來公司時HR談的待遇太低（其實是市場水平），轉正后待遇又沒有提升因此考慮了還是要辭職！我跟他說如果要漲薪的話我可以再跟公司談，但是他說一方面剛來沒多久（三個月）做的貢獻也是不是很突出因此現在跟公司談漲薪也不太合適，主要是他自己還是覺得待遇低了因此還是要辭職。
由於他是試用期員工提前三天通知就可以離開公司了，他的離開會使我項目后期的維護工作遇到非常大的麻煩，我的上司也覺得我沒有事前跟他溝通給TA漲點薪就好了（其實公司是不會給漲的）！
后來跟他溝通了解到如果我不主動給他漲薪的話他可能會呆到試用期（6個月）結束，如果公司能給他漲一點的話他更加感激了。而我吃力不討好的給項目上帶來了麻煩。
總結
可見項目管理中溝通不僅重要，溝通的順序與方式也需要考慮。而溝通方式與順序是依賴於干系人分析，具體采用自下而下還是自下而上溝通需要看各個關系人對溝通目的的影響力來判斷。
第一個例子中，溝通的目的是協調該名員工參與項目工作，但是我是在做假設的基礎上去做的溝通。其實直接跟目標員工的溝通是最簡單、成本最低的，可能只需要一句話就可以了。
第二個例子中，雖然B項目的項目經理雖然是采用自下而上的溝通，但卻忽略的干系人及溝通時機，因此導致最后大家不愉快！雖然有可能B項目的項目經理在做了溝通之后可能也根本不能讓我過去幫忙，但至少這樣做是比較專業的做法。
第三個例子中，溝通的目的是需要該成員更好的為后續的項目工作服務，基於這個目的考慮到提前給該名員工轉正的獎勵行動，但由於這個行動由於沒有得到干系人（該名成員）的認可，后續的溝通工作注定就是失敗的。因此無論采用哪一種溝通方式都是不可行的，而是要項目經理需要在項目執行過程中不斷的關注項目干系人的需求。因此失敗的主要原因是干系人的需求沒有識別出來。
另外有些溝通或者最終的目的達成是是項目內部無法控制的，需要項目外的公司給營造好的組織環境，以保證項目的有效溝通。比如第三個例子中的漲薪問題，最好有HR能給予配合就好了。