軟件項目管理(四)：軟件項目進度管理

一、軟件項目進度管理概述

（一）定義

• 進度是對執行的活動和里程碑所制定的工作計划日期表。
• 項目進度管理也被稱作項目時間管理、工期管理，是指在項目實施過程中，對各階段的工作進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理，是為了確保項目按期完成所需要的管理過程。
• 項目進度管理是保證項目如期完成及合理安排資源供應，節約工程成本的重要措施之一。

（二）進度管理的重要性和復雜性

• 按時完成項目是項目經理最大的挑戰之一。
• 時間是項目規划中靈活性最小的因素。
• 進度問題是項目沖突的主要原因，尤其在項目的后期。 

（三）項目進度管理的內容

• 項目進度管理就是要采用一定的方法對項目范圍所包括的活動及其之間的相互關系進行分析，對各項活動所需要的時間進行估計，並在項目的時間期限內合理地安排和控制活動的開始和結束時間。
• 項目進度管理在內容上可概括為以下6個主要部分：

　　（1）活動定義（Activitydefinition）：確定為完成各種項目可交付的成果所必須進行的各項具體活動。
　　（2）活動排序（Activitysequencing）：確定各項活動之間的依賴關系，並形成文檔。
　　（3）活動資源估計(Activityresource estimating)：估算執行各項活動所需的人員、設備等資源的種類和數量。
　　（4）活動歷時估計(Activityduration estimating)：估算完成單項活動所需要的時間長度。
　　（5）制定進度計划（Scheduledevelopment）：在分析活動順序、活動持續時間和資源需求的基礎上編制項目進度計划。
　　（6）進度控制（Schedulecontrol）-項目跟蹤：監督項目活動狀態，控制項目進度計划的變化，保證項目按時完成。

二、 活動定義和排序

* 完成每一個項目，無論項目的規模大小，都必須要完成一系列的具體工作，即活動。
* 活動定義就是要確定WBS工作分解結構中各工作包對項目團隊的要求是什么，怎樣工作才能取得該工作包所要求的成果。
* 活動定義的依據，主要包括工作分解結構、項目范圍說明、歷史信息以及相應的約束條件等方面的內容。活動的定義是在工作分解結構的基礎上，
  進一步將工作包分解成更小的、更容易控制的、更具體的活動序列，從而確定實現項目目標所需要的全部活動。

（一）活動定義的方法

• 活動定義的—般方法有活動分解法和參照模板法。
• 活動分解法是在WBS的基礎上，將項目工作任務按照一定的層次結構逐步分解而成，以期分解成更小的、更容易控制的和更具體的活動，產生項目的活動清單。
• 參照模板法是將已經完成的類似項目的活動清單或者其中的一部分，作為一個新項目活動清單的參考模板，根據新項目的實際情況，在模板上調整項目活動，從而定義出新項目的所有活動。

（二）活動定義的結果

• 當完成活動定義后，其輸出的結果為活動清單。活動清單包括了整個項目將進行的所有活動，它是工作分解結構的必要擴充。
• 活動定義的關鍵是分解的活動清單完整而又不包括多余的活動，既能完成WBS中所定義的可交付成果，同時又能滿足項目范圍說明。

（三）活動排序

• 項目各項活動之間存在相互聯系與相互依賴關系，要根據這些關系對活動進行適當的順序安排，以便在所有項目約束條件之下獲得最高的項目工作執行效率。
• 活動排序前需要具備的條件包括：

　　　（1）活動清單；

　　　（2）產品描述；

　　　（3）項目的約束條件；

　　    （4）里程碑。

（四）活動之間的關系

     

（五）活動排序的依據

• 強制性依賴關系：工作任務中固有的依賴關系，它是因為客觀規律和物質條件的限制造成的，又稱硬邏輯關系。
• 軟邏輯關系：由項目管理人員確定的項目活動之間的關系，它是一種根據主觀判斷去調整和確定的關系，也稱指定性相關、偏好相關或軟相關。

（六）繪制網絡圖

• 網絡圖是活動排序的結果，它可以展示各項目活動之間的關系。通過網絡圖可識別關鍵活動，並確定某一活動進度的變化對后續工程和總工期的影響。
• 常用的網絡圖分為兩種：

   （1）PDM（Precedence Diagramming Method），即前導圖法，也稱為單代號網絡圖； 

         

         

  （2）ADM（Arrow Diagramming Method），即箭線圖法，也稱雙代號網絡圖法。

         

（七）活動排序的結果

• 項目網絡圖。即項目活動及其相互關系的示意圖。除此之外，還應當有對活動的簡單描述、重要活動說明等。
• 更新的活動清單：在活動排序過程中，需要對活動之間的邏輯關系進行分析和確認，可能會對某些活動進行重新分解和定義，需要更改項目活動清單，甚至工作分解結構。
• 活動排序的結果是進度計划編制的基礎。

三、估算活動資源

• 估算活動資源的目的是明確完成活動所需的資源的種類、數量和性質，以便做出更准確的成本和持續時間估算。
• 對每項活動應該在什么時候使用多少資源必須有一些估算，即估計項目活動的資源需求以及能否按時、按量、按質提供，這對項目活動的歷時估計具有直接的影響。
• 在估算資源需求情況時，需要了解在活動進行期間內哪些資源（如人力資源、設備等）可用、何時可用以及可用多久，這些信息通常記錄在“資源日歷”中。此外，還需要考慮更多的資源屬性，如經驗和技能水平、來源地等。
• 由於人力資源是軟件項目最重要的資源，因此必須很好地了解每個人的可用性和時間限制，如時區、工作時間、休假時間、當地時間、當地節假日等。
• 在估算活動資源時，歷史數據（特別是類似項目的活動資源需求情況）有重要的參考價值。

四、活動歷時估計

* 活動歷時估計就是在給定的資源條件下，估計完成每個活動所需花費的時間量，為制訂進度計划過程提供主要輸入。 * 估算活動持續時間的方法有多種，如專家判斷、類比估算、三點估算、參數估算等。

（一）專家判斷

• 當實施的項目涉及新技術或不熟悉的領域時，項目管理人員由於不具備專業技能，一般來說很難做出合理的時間估算，這就需要借助特定領域專家的知識和經驗。
• 通過借鑒歷史信息，專家判斷能提供持續時間估算所需的信息，或根據以往類似項目的經驗，給出活動持續時間的上限。
• 專家判斷也可用於決定是否需要聯合使用多種估算方法，以及如何協調各種估算方法之間的差異。

（二）類比估算

• 類比估算是通過與以往類似項目相類比得出估算。
• 為了使這種方法更為可靠和實用，作為類比對象的以往項目不僅在形式上要和新項目相似，而且在實質上也要非常趨同。
• 類比估算是一種粗略的估算方法，有時需要根據項目復雜性方面的已知差異進行調整。
• 在項目詳細信息不足時（例如在項目初期），經常使用這種技術來估算項目持續時間。

（三）三點估算

• 三點估算源於計划評審技術PERT(Program Evaluation and Review Technique)。
• 三點估算可以盡可能地降低單一估算所產生的誤差，它采用三種估算值來界定活動持續時間的近似區間：

　　　　最可能時間——Tm：根據以往的經驗，這項活動最有可能用多少時間完成。
　　　　最樂觀時間——Ta：當一切條件都順利時該項活動所需時間。
　　　　最悲觀時間——Tb：在各項不利因素都發生的最不利條件下,該項活動需要的時間。

　　　　則活動持續時間的期望值Te的計算公式為：Te=（Ta+4*Tm+Tb）/6

• 例如：某項目有下圖所示的PDM網絡圖（用三點估算得到的估計值有較大的不確定性，因此必須注意時間期望值的風險評估。）

               

             

（四）參數估算

• 參數估算是一種基於歷史數據和項目參數，使用某種數學模型來計算成本或持續時間的估算技術。這種技術是利用歷史數據之間的統計關系和其他變量（如活動的工作量），來估算諸如成本和持續時間等活動參數。
• 最簡單的一種參數估算方法就是把需要實施的工作量（或規模）乘以完成單位工作量（或規模）所需的工時，即可計算出活動持續時間。
• 參數估算法需要積累歷史數據，根據歷史數據運用建模技術建立模型。許多由歷史經驗數據導出的參數估算模型的形式為：D=a×E^b，其中D是持續時間，E是工作量（通常用人月表示），a和b是依賴於項目自然屬性的參數。

　　　　例如，Pubnam模型：D=2.4×E^(1/3)
　　　　基本COCOMO模型：D=2.5×E^b ，其中b是0.32~0.38之間的參數。

• 參數估算的准確性取決於參數估算模型的成熟度和歷史數據的可靠性。

（五）估計結果的不確定性

      

五、制定項目進度計划

* 確定項目中所有活動的開始和結束時間。 * 計划是三維的，考慮時間，費用和資源。 * 項目進度計划是監控項目實施的基礎，它是項目管理的基准。所以有時也稱項目核心計划。

（一）制定項目進度計划的相關技術

• 進度編制
• 資源優化
• 進度壓縮

（二）進度編制的基本方法

• 甘特圖法
• 關鍵路徑法(正推法,逆推法)
• 關鍵鏈法

（三）甘特圖法

• 甘特圖（Gantt chart ）又叫橫道圖、條形圖(Bar chart)。它通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續時間。
• 甘特圖表示方法：橫軸表示時間，縱軸表示活動，用橫條表示活動的時間跨度，橫條的左端表示活動的開始時間，右端表示活動的結束時間。實心橫條表示實際進度，空心橫條表示計划進度。

　　                                                         甘特圖示例

          

• 有時為了所繪制的甘特圖更加緊湊，用方向向上三角形表示開始時間，向下三角形表示結束時間，計划時間和實際時間分別用空心三角形和實心三角形表示。如此，一個活動只需要占用一行的空間。

        

       

• 甘特圖的特點

　　（1）可以方便地查看活動的工期、開始時間和結束時間以及資源的信息，可直觀地表明實際進度和計划要求的對比，可用於詳細的時間管理。

　　（2）簡單、直觀、易於編制。

　　（3）缺點：

　　　　a.活動之間的依賴關系沒有表示出來。
　　　　b.進度計划的關鍵部分不明確，難於判斷哪些部分應當是關鍵活動；不能反映某一項活動的進度變化對整個項目的影響。
　　　　c.難以進行定量的計算分析和計划的優化。

（四）關鍵路徑法(CPM:Critical Path Method)

　* 根據指定的網絡圖邏輯關系和活動的歷時估計，計算每一個活動的最早和最遲開始和完成時間。
　* 計算活動的浮動時間。
　* 計算網絡圖中最長的路徑（關鍵路徑）。
　* 確定項目完成時間。

• 活動的時間參數

　　（1）最早開始時間(Early Start)

　　（2）最晚開始時間(Late Start)

　　（3）最早完成時間(Early Finish)

　　（4）最晚完成時間(Late Finish)

                 

　　（4）超前(Lead)：兩個活動的邏輯關系所允許的提前后置活動的時間。

　　（5）滯后(Lag)：兩個活動的邏輯關系所允許的推遲后置活動的時間。

      

　　（6）浮動時間(Float)是一個活動的機動性，它是一個活動在不影響其它活動或者項目完成的情況下可以延遲的時間量。

　　（7）自由浮動(Free Float, FF)：在不影響其所有后置活動最早開始時間的情況下本活動可以延遲的時間。FF=min(TI), min 表示取最小值，TI的含義為：

　　　　TI=后置活動的ES-本活動的EF-Lag

　　（8）總浮動(Total Float,TF)：在不影響項目最早完成時間的情況下本活動可以延遲的時間。

　　　　TF=LS-ES或TF=LF-EF。

       

• 關鍵路徑(Critical Path)

　　（1）如果活動的總浮動時間為0，則稱之為關鍵活動，網絡圖中由代表關鍵活動的結點組成的路徑，稱為關鍵路徑。

　　（2）關鍵路徑決定了項目完成的最短時間。

　　（3）網絡圖中最長的路徑。

　　（4）由於關鍵路徑上的活動總浮動時間為0，關鍵路徑上的任何活動延遲，都會導致整個項目完成時間的延遲。

                                                                 關鍵路徑的簡單示例

                

• 關鍵路徑的其它說明

　　（1）明確關鍵路徑后，可以合理安排進度，調配資源。對非關鍵路徑上的活動進行調整，合理利用它們的浮動時間，往往可以安排出既節省資源又不影響項目完工時間的進度表。

　　（2）關鍵路徑可能不止一條，在項目的進行過程中，關鍵路徑可能會改變。

• 正推法(Forward pass)

　　（1）按照時間順序來計算路徑中每項活動的最早開始時間和最早完成時間

　　　　a、建立項目的開始時間。

　　　　b、項目的開始時間就是網絡圖中第一個活動的最早開始時間。

　　　　c、按網絡圖從左到右，從上到下的順序進行計算。所用公式為：

　　　　　　ES+Duration=EF
　　　　　　EF+Lag=ESs 或 EF-Lead=ESs

　　　　d、當一個活動有多個前置活動時，選擇其中最大的最早完成時間(加上Lag或減去Lead)作為其后置任務的最早開始時間。

       （2）正推法舉例

          

• 逆推法(Backward pass)

          按照逆時間順序計算路徑中每項活動的最晚開始時間和最晚完成時間。

　　（1）首先建立項目的結束時間。

　　（2）項目的結束時間就是網絡圖中最后一個活動的最晚完成時間。

　　（3）從右到左，從上到下進行計算。所用公式為：

　　　　　　LF-Duration=LS
　　　　　　LS-Lag=LFp或LS+Lead=LFp

　　（4）當一個任務有多個后置任務時，選擇其中最小的最晚開始時間(減去Lag或加上Lead)作為其前置任務的最晚完成時間。

          

（五）關鍵鏈法

關鍵鏈法（Critical Chain Method, CCM）是由美國管理學專家艾利.高德拉特（Eli Goldratt）提出的一種項目管理方法。該方法自1997年提出后，在實際應用中取得很大成功。
關鍵鏈法建立在關鍵路徑法基礎之上，它對關鍵路徑法做了幾方面的改進。
關鍵鏈法對關鍵路徑法的改進
（1）關鍵路徑法是在不考慮任何資源限制的情況下，在給定活動持續時間和邏輯關系的條件下，分析項目的關鍵路徑，而關鍵鏈法考慮了資源限制對項目活動邏輯關系及關鍵路徑的影響。
（2）關鍵鏈法引入了緩沖和緩沖管理來應對項目的不確定性。
（3）關鍵鏈法考慮了人的心理行為因素和工作習慣對進度的影響，因為人是項目實施的主體，是項目最關鍵的資源。

• 關鍵鏈法考慮了資源約束

　　（1） 關鍵鏈法是一種根據有限的資源來調整項目進度計划的進度網絡分析技術。首先，根據持續時間估算和給定的依賴關系繪制項目進度網絡圖；然后，計算關鍵路徑。在確定了關鍵路徑之后，再考慮資源的可用性，制定出資源約束型進度計划，該進度計划中的關鍵路徑常與原先的不同。資源約束型關鍵路徑就是關鍵鏈。

       

 

 　　（2）假設活動C和活動E需要同一資源，例如需要同一個人來執行，而一個人一次只能執行一個活動，那么活動C和活動E就不能並行執行。因此，在考慮資源約束的情況下，A-D-E-C-F就構成了項目的關鍵鏈（如圖中虛線所示） 。

 　　（3）關鍵鏈法增加了持續時間緩沖來應對不確定性。項目緩沖（Project Buffer）用來保證項目不因關鍵鏈的延誤而延誤，匯入緩沖（Feeding Buffer）用來保護關鍵鏈不受非關鍵鏈延誤的影響。

       

• 關鍵鏈法的緩沖

　　（1）應該根據相應活動鏈的持續時間的不確定性，來決定每個緩沖時段的長短。

　　（2）如果一些活動不能在計划時間內完成，緩沖時間就會被占用。在項目實施過程中，要監控緩沖時間被占用的情況。

　　（3）可建立一種預警機制，例如當緩沖時間被占用三分之一時，發出預警信號，被占用三分之二時，要立即采取糾正措施。

• 帕金森定律

　　（1）關鍵鏈法的理論依據之一是“帕金森定律”。帕金森定律是指：工作總是拖延到它所能夠允許最遲完成的那一天。

　　（2）在項目實踐中，人們在估算一項活動的持續時間時，為保證活動能按時完成，總是習慣於安排一定的時間浮動和安全裕量，那么根據帕金森定律，在執行活動時，往往會推遲到它所允許的最后一天為止，這一期間整個工作就沒有充分發揮它的效率，造成了資源和時間的浪費，而且很容易導致項目工期的推遲。

　　（3）關鍵鏈法要求在進行項目估算的時候，把個人估算當中的一些隱藏的裕量剔除，把富余的時間壓縮出來，作為緩沖，成為項目管理的一個公共資源統一調度、統一使用，使備用的資源有效運用到真正需要它的地方，這樣就可以大大縮短原來項目的工期。

（六）資源優化

* 資源優化就是根據資源供需情況，來調整進度計划。在制定項目進度計划的過程中，項目管理人員需要對有限的資源進行優化，
 否則可能會造成高成本的項目活動實施和項目延遲，或造成資源的過度使用或閑置。 * 為了在資源需求和資源供給之間取得平衡，有時需要根據資源制約對活動的開始時間和結束時間進行調整。 * 資源優化需要充分利用非關鍵活動的自由浮動和總浮動時間，但有時也不得不改變關鍵路徑，從而影響項目的總工期。

• 資源調整嘗試法

　　（1）通過調整進度計划，形成平穩連續的資源需求

　　　　a、最有效地利用資源
　　　　b、使資源閑置的時間最小化
　　　　c、盡量避免超出資源能力

　　（2）方法

　　　　a、維持工期不變，使資源的使用強度盡可能平衡。
　　　　b、在滿足資源約束條件下使工期最短。

　　（3）資源調整嘗試法舉例

                

　　（4）怎樣調整進度使人力資源配置最優化？

          

（七）進度壓縮

* 進度壓縮是指在不縮減項目范圍的前提下，縮短進度工期，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。

 　　應急法--趕工（Crash）
　　 平行作業法--快速跟進（Fast tracking：搭接） 

•   應急法--趕工（Crash）

　　（1）定義

　　　　a、趕工也稱為時間-成本平衡方法。

　　　　b、在盡可能限制成本增加的前提下，壓縮關鍵路徑上的關鍵活動的持續時間，從而達到縮短整個項目工期的目的。

　　　　c、趕工的例子包括：加班、增加額外資源或支付加急費用，來加快關鍵路徑上的活動。

　　（2）計算進度壓縮產生的費用增長

　　　　a、進度壓縮單位成本方法：進度壓縮與費用增長呈線性關系

　　　　b、Charles Symons方法 隨着進度壓縮的增加，費用迅速上漲。

　　（3）進度壓縮單位成本方法

　　　　a、進度壓縮單位成本=（壓縮成本-正常成本）/(正常進度-壓縮進度)

　　　　b、例如：

　　　　任務A:正常進度7周,成本5萬；壓縮到5周的成本是6.2萬 　　　　進度壓縮單位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周 　　　　如果壓縮到6周的成本是：5.6萬

　　（4）進度壓縮例題

　　　　a、下圖給出了各個任務可以壓縮的最大限度和壓縮成本，請問如果將工期壓縮到17，16，15周時應該壓縮哪些活動？最后的成本是多少？

              

　　　　b、各活動的進度壓縮單位成本計算結果如下：

              

　　　　c、將工期壓縮到17周時應該壓縮的活動和最后的成本？

              

　　　　d、將工期壓縮到16周時應該壓縮的活動和最后的成本？

     　　  

　　　　e、將工期壓縮到15周時應該壓縮的活動和最后的成本？

              

　　（5）趕工時間與趕工成本關系圖

           

 　　（6）關於進度的一些說明

　　　　a、項目存在一個可能的最短進度和一個有效進度

               

　　（7）Charles Symons方法

　　　　a、進度壓縮因子=壓縮進度/正常進度

　　　　b、壓縮進度的工作量=正常工作量/進度壓縮因子

　　　　c、例如：

　　　　初始進度估算是12個月，初始工作量估算是78人月， 　　　　如果進度壓縮到10月，進度壓縮因子= 10/12=0.83， 　　　　則進度壓縮后的工作量是：78/ 0.83=94人月 　　　　總結：進度縮短17%，增加21%的工作量

　　　　d、研究表明：進度壓縮因子應該不小於0.75，即進度最多可以壓縮25％。

•  平行作業法-快速跟進（Fast tracking，搭接）

　　（1）盡量多地並行開展某些活動。

         

　　（2）活動拆分

         

　　（3）快速跟進的特點

　　　　a、應用項目的快速跟進方法，在可能的條件下及時啟動相關工作並進行交叉作業，可以有效縮短項目的持續時間，加速項目進程。

　　　　b、但這種方法會對項目的有效管理提出更高的要求，同時會增加項目實施過程中的風險。

（八）項目進度計划案例分析

• 案例場景

小張是某公司的技術總監，最近接到公司總裁的指令，負責開發一個電子商務平台。小張組織人員粗略地估算該項目在正常速度和壓縮進度下需花費的時間和成本。
由於公司業務發展需要，公司總裁急於建立電子商務平台，因此要求小張准備一份關於盡快啟動電子商務平台項目的時間和成本的估算報告。 在第一次項目團隊會議上，項目團隊確定了該項目的主要任務，具體內容如下： 　　第一項任務是調研現有電子商務平台，按照正常進度估算完成這項任務需要花10天，成本為15000元。但如果使用允許的最多加班工作量，則可在7天、18750元的條件下完成。 一旦完成調研任務，就需要向最高管理層提交項目計划和項目定義文件，以便獲得批准。項目團隊估算完成這項任務按正常速度為5天，成本3750元，如果加班趕工，可在3天內完成，
成本為4500元。當項目團隊獲得管理層批准后，各項工作就可展開。項目團隊估計需求分析和設計需要15天，成本為45000元，如果加班則為10天，成本58500元。 設計完成后，有三項任務必須同時進行：
　　1.開發電子商務平台數據庫；
　　2.開發和編寫網頁代碼；
　　3.開發和編寫電子商務平台表格碼。
估計數據庫的開發在不加班的情況下需10天，
同樣，項目團隊估算在不加班的情況下，開發和編寫網頁代碼需要10天和17500元，如果加班則可以減少兩天，
成本為19500元。開發表格碼工作分包給別的公司，需要7天，成本為8400元，承包該工作的公司沒有提供加班趕工的方案。 最后，整個電子商務平台需要進行測試和修改，項目團隊估算需要3天，成本4500元。如果加班的話，則可減少一天，成本為6750元。

　　　　問題1：如果不加班，完成此項目的成本和時間是多少？如果考慮加班，項目可以完成的最短時間及花費的成本是多少？
　　　　問題2：假定公司總裁想在35天內完成項目，小張將采取什么有效措施來達到期限要求並使所花費的成本盡量少？

• 案例分析

 　　　（1）首先要對該項目的活動進行編號和排序。根據案例描述，該項目共有7項主要活動，如下表所示：

               

　　　（2）根據案例描述，繪制出該項目的網絡圖：

               

             

• 對問題1的分析

           

　　　　正常進度：關鍵路徑為A→B → C → D(或E) →G
　　　　總歷時為43天，總經費為103150元

           

　　　　 加班：關鍵路徑為A→B → C → E →G，總歷時為30天
　　　　 總經費為126900元

• 對問題2的分析

           

六、進度控制（項目跟蹤）

* 進度控制就是指監督項目活動的狀態，發現實際進度與計划進度的偏離，分析發生偏離的原因和程度，評估這些偏差對未來工作的影響，並決定是否采取糾正或預防措施。

（一）產生進度偏差的原因

• 項目環境和用戶需求的不斷變化。
• 任務本身的估算問題。任務工作量的估算不合理，沒有考慮工作中存在的技術難點、項目成員的技能，以及其他風險因素。
• 任務本身的粒度問題。任務的粒度和工作量直接和進度偏差的大小相關。當任務的粒度太大時是不適宜進行跟蹤的。細粒度的跟蹤可盡可能早地發現任務中的問題，消除不確定性因素和風險。

（二）常用的進度控制技術

• 進度偏差分析。這種技術是將項目實際進度和進度基准計划利用圖形的形式直觀地進行比較分析。例如在甘特圖上可以用不同顏色的橫道線來表示計划和實際進度，可以非常直觀地看到進度偏差。
• 關鍵路徑法中的進度分析。通過比較關鍵路徑的進展情況來確定進度狀態。關鍵路徑上的差異將對項目的結束日期產生直接影響。評估非關鍵路徑上的活動的進展情況，也有助於識別進度風險。
• 關鍵鏈法中的進度分析。比較剩余緩沖時間與所需緩沖時間，有助於確定進度狀態。是否需要采取糾正措施，取決於所需緩沖與剩余緩沖之間的差值大小。
• 掙值管理。采用進度績效測量指標，如進度偏差（SV）和進度績效指數（SPI），評價偏離初始進度基准計划的程度。有關掙值管理，請參見第5章的內容。
• 項目管理軟件。可借助項目管理軟件，對照進度計划，跟蹤項目執行的實際日期，報告與進度基准相比的差異和進展，並預測各種變更對項目進度模型的影響。

（三）項目進度計划變更

• 當項目的實際進度與計划進度之間的偏差超過了一定程度，對項目進度計划的總目標或后續工作產生影響時，就要根據項目實施的現有條件和約束，對項目進度計划加以變更，以保證進度目標的實現。
• 項目進度計划變更會對項目進度產生如下一些影響：

　　（1）項目活動的增加和刪除；
　　（2）項目活動的重新排序；
　　（3）項目活動持續時間估算的變更或者項目要求完工時間的更新；
　　（4）項目活動時間屬性的重新計算；
　　（5）資源（人力、物力、資金）的重新分配。

• 項目進度計划的變更通常要遵循一定的變更控制流程（參見第7章）
• 首先要提出變更申請，然后由項目管理人員和相關項目干系人對變更進行評估，經過客戶方及上級管理部門的確認和批准后，對項目進度計划進行修改。

（四）案例分析

• “軟件缺陷管理和度量系統”進度計划

七、本章內容小結

• 理解什么是項目進度管理及其主要內容。
• 了解活動定義的主要方法。
• 理解活動之間的邏輯關系和PDM網絡圖的畫法，了解ADM網絡圖。
• 了解活動資源的估算。
• 掌握估算活動持續時間的專家判斷和類比估算法，了解三點估算和參數估算法。
• 掌握制訂進度計划的甘特圖法和關鍵路徑法，了解關鍵鏈法。
• 理解制訂進度計划時的資源優化和進度壓縮方法。
• 了解常用的進度控制技術。

 

 

原文鏈接：https://blog.csdn.net/yongchaocsdn/article/details/80541129