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☞☞360度評估反饋實施全面教程☜☜
一、讓360度評估反饋項目結合企業的某一項戰略需要
盡管360度評估反饋項目能夠使組織獲益匪淺，也是人力資源開發的重要利器；但在啟動之初，組織內部對其仍然顧慮重重。因此在實踐的過程中，我們常常勸告那些希望推動360度項目的人力資源經理找到一個“可以撬動地球的支點”——讓360度項目與組織中目前的某一個戰略需要或者某一個推行的變革相結合。盡可能不要讓360度項目變成人力資源部孤立推行的一個政策，這會讓管理者和更多參與者產生費解，甚至抵觸。
哪些戰略或者變革可以有機會呢？例如公司的素質模型建設、人才儲備、公司文化的導入等，這些都是啟動360度項目的良機。在這種背景下，員工和管理者更容易接受“評價方法”的變化，也會更開放地看待結果。此外，在公司的某一個大方向引導之下，高層管理者的參與與推動也可能變得更加積極，例如當公司高管更希望員工在價值觀上與公司保持一致，那么他們參與360度評估反饋的活動則會表達更多正向的引導。
二、以員工發展為目標，讓參與者深度的參與
在從過去對幾百家大中型客戶實施的360度評估反饋項目中，我們得到一些經驗總結。在項目的各個環節，願意不厭其煩地利用各種渠道來宣講反饋項目的目標、意義，讓更多人理解和參與項目，往往是成功關鍵。這些參與的行動包括：前期舉辦啟動會說明原因；制定360度評估的指標的時候讓更多管理者參與訪談或者討論；在制定問卷的題目的時候詢問員工的感受。更有甚者，有一家企業在評估之前將題目放在公司的網站上讓員工“投票”，選出最適合公司文化的題目，這種行為也讓員工感到更大的信任。
此外，越來越多公司在組織360度評估反饋時開始強調“評價對象”的參與度。除了人力資源部和上級指定評價者之外，評價對象可以自行選擇和確認可以對自己做反饋的人。例如，有一家電子商務公司，提倡“隨時隨地360”，鼓勵員工自行發起對自己的評估，從而為自己制定“發展計划”，逐步將反饋的重心和受益者轉向員工和參與者本身。
三、為360度評估反饋提供后續的支持，為員工帶來價值
所有的評估項目最重要的一環就是反饋，不僅僅對於當次項目的滿意度重要，更對以后的項目的評價起到至關重要的作用。因此，那些忽視反饋的項目，僅僅關注最終的得分，往往使人力資源部的這次評估活動淪為公司的“管控”，而不能使參與者感到價值。
在360度評估反饋項目的規划之初，有經驗的組織者會與高層討論，關於結果的利用，以及后續可以提供的支持和資源，這些支持包括但不限於：對於人員的一對一反饋、高管的教練技術培訓、評估者集體報告解讀、團隊分享輔導、必要的培訓課程等等。只有將這些部分也整體考慮在360度評估反饋項目中，那么才有可能促進員工的“轉變”，最大限度地發揮360度評估反饋活動的價值。
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