作者：秋葉，大學教師，網絡顧問，內訓講師
所謂項目型公司，就是市場都是項目，不管是工程項目還是管理軟件的項目，企業的生存是依賴大項目的現金流支撐，不是穩定的產品銷售。這樣的公司生存有自身的特點，所以也不得不探求自己的核心競爭力。
所謂核心競爭力，我的理解是短期內不能被競爭對手復制的東西，否則就不是核心競爭力。任何企業經營要素發揮到極致，都可以成為核心競爭力。例如我錢多，我多到極致，我對付對手的辦法很簡單，打不贏，就收購你。微軟強大后用這一招消滅了很多競爭對手。
項目型公司主要業務管理行為是依賴項目管理的，我提過項目管理可以分為管理活動和工程活動。對於項目型公司，我們原來曾經有過深入探討。
我們認為在工程活動中，最重要的能力是“提供真正有價值的解決方案”的能力。我們在很多項目中能夠為用戶提供的價值是一目了然的，例如建築工程，但在很多項目中為用戶提供的價值並非那么清晰，例如管理信息化系統。
對於這種不能明確提供價值的解決方案，即使能實施，承擔很大的金額項目，也未必討好，因為當供應商不能提供明確的解決方案，就缺乏說服客戶的能力，最終是在一些項目中被客戶中的“牛人”牽着鼻子走。
在我從事的管理信息化項目中，客戶往往並非經過軟件工程訓練，只是有自己的奇思妙想，有時候的確很好，有時候並不專業，大部分情況是混雜在一起，合理的需求和不合理的實現思路。甚至被要求把不同供應商的解決手法融合到一個系統中實現，這是讓軟件供應商很頭痛的事情。
所 以有智慧的軟件供應商非常重視提供解決方案能力提升，這是在規划層面解決問題，小聰明的軟件供應商重視需求響應的效率，這是在開發層面解決問題，前者開始 慢，但一旦系統規划完成，可以大量減少開發，是真正有效益的出路，后者見效快，但開發多了系統就出現發展的瓶頸，企業陷入越長越胖，就是長不高的困境。
所以工程活動中最要緊的是站在客戶角度提供解決方案，但中國缺乏這種領軍型的人才，加上外企大量挖人，導致企業競爭存在人力資源的缺陷，這是問題的根源，如何解決，要看各位企業老總如何去平衡激勵機制。
在公司的角度，長遠治理更要靠管理活動，管理活動就是要想一些辦法，結合自己企業實際情況把工程活動做得比對手更好。管理活動一定是要保障把有價值的工作做得更好才有價值，否則就是為了管理而管理，為了理念而管理。
這些辦法是什么？這就是一個公司的核心競爭力。
很多軟件公司引入CMM評估，概念學了一堆，是否員工真正理解每個關鍵業務域的意義，價值，活動之必要性？很多員工抱怨實施評估后文檔多了，流程多了，解決問題效率下降了，這是陣痛還是小孩穿了大人的衣服？值得管理者仔細思考。
的確對中國項目型公司而言，管理活動創新的必要性不大，有太多好的管理實踐值得我們學習，我們可以一點一點消化吸收，加以改進，根本無須全面創新。但如果沒有結合企業實際情況的再造，你和競爭對手吃一樣的葯，如何又能超越對手？
我見過很多公司制定了解決方案評審流程，開始是鄭重其事，主管親自參與，后來就是陷入形式，這就說明公司並沒有真正認同解決方案評審的價值，也沒體會到這種價值長遠回報，事情一多，更多去關注當前頭痛醫頭，腳痛醫腳的瑣事上去了。這樣的做法總不是根本提升企業競爭力之道。