某天見到知乎上有人提問，OKR在中國能行的通嗎？細看下面的回復，多數人覺得大部分企業都是不適合的，他們認為讓普通員工主動付出努力去達到更高的要求是不可能的，並且公司環境也不適合OKR的推行。但我卻有不同的看法。
首先來說說OKR吧，領導層制定公司大的目標是一個方向，下屬來制定衡量目標是否達成的關鍵成果。這種模式下好處是關鍵成果不是領導們說要去怎么做的，而是員工在理解了目標真正要實現的價值之后所制定出來的，這樣可以讓大家對目標的認知更一致，前進的方向更統一，而不是領導已經把要怎么做都講的清清楚楚了員工就和木偶一樣去執行。所以會有人說OKR可以提高員工的執行力，提高團隊的凝聚力。
並且OKR在實施過程中是需要領導們去關注的，不能像以前那樣布置完任務然后就等着驗收，那開展OKR的意義就不存在了。比如每周一的本周執行明確會議和每周五的結果慶祝會議，這兩個會議都需要領導們帶着下屬一起參加，並且這兩個會議和傳統的開會的含義是不一樣的，周一的目標明確會議是簡短的，就是大家一起確認本周要做什么；周五的結果慶祝會議是放松的，為這一周取得的成果而鼓掌。這樣的會議可以讓團隊每一周要做的事情都很明確並且不會偏離目標的方向，而且成員們為了在結果上講述自己的所得會更加努力的去實現自己原本制定的計划。
就以上的OKR的制定和執行中的特色之一來說，這種管理方法是需要領導和員工都做出改變的。員工要能有自己的想法去思考去創造，領導要更加關注OKR整個實施的過程，當然如果領導們太忙可以專門指定一個人來做這件事情，不讓把參與實施OKR這件事情看的太隨意。
所以如果你的OKR實施失敗了，大部分原因都是領導們總是把事情安排的非常具體，員工失去了自由發揮的空間。如果說從目標到關鍵成果可能甚至是執行方案都是領導想出來的，那和KPI的指標還有什么區別呢？久而久之員工們也不會自己去思考了，因為自己想的也沒人會采納何必費那個心思，當然也不會再主動努力去做的更多。每周的會議更是特殊了，國內很多人一提到開會就是頭疼的，更不要說每周有2個，沒有把握好這兩個會議真實目的的團隊往往會覺得純粹實在浪費時間，大家這么忙還占用時間來開會。
總的來說我覺得OKR是可以行的通的，不管是在什么地方。重要的是實施OKR的公司要對OKR該怎么去做這件事情有充分的認知並能及時發現問題去調整執行OKR的方法模式，因為畢竟不是所有人的OKR都一定是固定模式的，不同公司還是有一些差異的。最關鍵的還是決定了要實施OKR就要大家一起做出改變，不能只是交給下屬讓他們去做好這件事情，領導層有足夠的重視，下屬們才能積極響應起來。大家一起為了OKR去改變，OKR才能回報你們應得的價值。