奈飛前人力資源副總裁的書。介紹奈飛的企業文化。讀后對奈飛的企業文化印象比較深的是這么幾點：
1：不做考核；
2：員工自行決定休假天數，只要經理認可即可；
3：所有的意見建議想法都提倡當面直說；
4：鼓勵以事實為基礎的辯論；
5：發現員工跟崗位不匹配時果斷裁人，哪怕被裁者非常優秀。
大部分文化跟《原則》一書提倡的公司文化比較接近。
一個缺陷是信息濃度略低。作者說她不想僅僅做人力的招聘辭退工作，想深入奈飛的產品，不過書中內容涉及奈飛產品的特別少，主要還是人力資源相關。
以下是書中一些內容的摘抄：
1：偉大的團隊是這樣的團隊:其中的每一位成員都知道自己要前往何方,並願意為此付出任何努力。建立偉大的團隊不需要靠激勵、程序和福利待遇,靠的是招聘成年人,渴望接受挑戰的成年人,然后,清晰而持續地與他們溝通他們面對的挑戰是什么。P17
2：我非常推崇目標,但是,為實現目標而采用的常規管理辦法都錯得離譜。通常,我們制訂的時間框架和為帶領團隊及監控結果而設置的復雜機構,只會讓目標實現起來更困難。P18
3：推動業務增長的傳統方法就是增加人員、 擴大規模,同時實行更加固定的預算目標和限制措施。 但是,我在那些快速增長並成功壯大的企業身上獲得的經驗卻是:盡可能簡潔的工作流程和強大的紀律文化遠比發展速度更重要。P23
4：我們第一個重要的發現就是留下的人都是高績效的,這就告訴我們:你能夠為員工做的最好的事情,就是只招聘那些高績效的員工來和他們一起工作。這可遠比桌上足球、免費壽司、一大筆簽約獎金或者股票期權更有吸引力。 優秀的同事、清晰的目標和明確的成果,這些因素在一起將成為一個強大的組合。P24
5：我們都特別喜歡搞A/B測試,這是一種非常嚴苛的實驗,而且我們會公開討論哪些東西對產品有用。在產品開發中,如果有沒用的東西,我們就把它去掉。 隨后我意識到,我們可以用同樣的原則來管人。P25
6：告訴員工,他們可以在自己認為適當的時候休假, 只需要和他們的經理商量即可。 你猜后來發生了什么? 大家會在夏天休一兩周假,有時候會在節假日休假,偶爾還會休幾天假去看孩子的球賽,就跟沒取消這項制度之前一樣。 相信員工會對自己的時間負責,是我們把權力交回給員工所采取的早期措施之一。P27
7：管理者越是花更多的時間去詳盡、透徹地溝通亟待完成的工作任務、面臨的挑戰以及競爭環境,那些政策、審批和激勵措施就越不重要。P37
8：在問答環節,有工程師問泰德:“為什么窗口期會是這樣?看起來挺蠢的。”泰德一下子被問住了。他意識到,盡管這就是業內的常規做法,但他真不知道原因是什么。所以他坦然答道:“我不知道。” P43
9：將他們區別對待的想法是完全錯誤的。我無法忍受“千禧一代”這個詞兒,我周圍的朋友也很痛恨這個標簽。 我們應該把他們看作處於職業生涯早期的一群人。沒錯,我們應該教給他們更多東西,但真正應該教給他們的更多的是商業運作的原理。P49
10：商業領域最有價值的洞見之一,就是禮貌而誠實地告訴員工真相並非一件殘忍之事。事實上,開誠布公地告訴員工他們需要聽取的意見, 是獲得他們的信任和理解的唯一途徑.P57
11：奈飛最重要的要求之一就是要員工公開談論問題。不管是對基層員工還是高層管理者,均是同樣要求。我們希望人們在公司里隨時隨地都可以做到坦誠溝通。P58
12：對於新員工而言,公開批評是奈飛文化中最難適應的一部分。但是大部分人很快就會發現,這種公開具有多么高的價值。P61
13：在業務問題上保持坦誠還有另外一點很重要,那就是坦誠必須是雙向的。員工應該了解,永遠不要向上級主管隱瞞問題或信息。 P72
14：我們在奈飛遭遇的最大失敗之一,就是決定把業務分成DVD出租服務和流媒體服務兩項,並同時提高兩項服務的訂閱率。那是一次慘痛的失敗——客戶被激怒了,所以不到一個月我們就改了回去,還發表丁一封公開致歉信。P76
15：如果你想知道員工在想什么,沒有比直接詢問他們更好的方法了,而且最好是當面詢問。 P78
16：我們的要求很明確,提問的態度必須真誠。如果以一種真正感興趣的態度來詢問別人正在面臨的問題,就可以在雙方之間建立起一座牢固的“理解之橋”。對於緩沖時間這個問題的回答讓那些非技術員工大開眼界,他們之前完全不了解工程師面臨的挑戰有多大。P84
17：我和這名新高管走出會議室的時候,他對我說:“那個人以為他是誰?他怎么敢那樣跟我說話!”我告訴他,那是我們最好的工程師之一,還有,公司的常規做法是,詢問別人正在解決的問題的本質,而不是假設自己已經理解了這個問題。 P85
18：我們在奈飛提出了一個要求,即人們必須通過探求事實來完善自己的觀點,並且以開放的心態去傾聽那些他們並不認同,但以事實為依據的辯論。這個要求執行得很順利,因為我們早期的員工都是數學家和工程師, P86
19：哈斯廷斯做了一件很漂亮的事情。他安排兩人走上講台,坐在椅子上面對面辯論,其他部門的高管坐在下面聆聽。而其中最巧妙的一個安排是,兩個人都要為對方的立場辯護。因此,兩個人必須真正做到換位思考。P99
20：讓辯論遵守這些准則並保持文明的一個最好的辦法,就是把辯論擺到一群人面前。高管們經常會把分歧藏在心里,然而這些分歧可能是那些基層員工需要理解和權衡的最重要的參考內容。P101
21：這家公司有兩名奈飛的前員工加盟。這位CEO無法克制他對這兩個人提問方式的煩躁,向我咆哮道:“這些該死的奈飛人什么都想知道!這和他們一點兒關系都沒有!” P103
22：在公司里隨便問一位員工,他們是願意在一堂談判課上花上一天,還是願意在一次公司大會上向一位高層管理者提出一個不用承擔后果的、尖銳而又恰當的問題,或者與他們的主管就一個需要解決的問題進行一場嚴肅的辯論。我可以向你保證,沒有哪個人會選擇去上課的。P103
23：很多領導者非常擅長觀察產品開發和市場競爭。他們努力地評估市場的未來需求,高度關注產品的開發,並且在正確的時機將產品推向市場。但是,我發現他們很少面向未來思考需要什么樣的團隊成員。P107
24：在團隊建設方面,我看到的另一個錯誤就是以為現有的員工可以成長到承擔將來的責任。這個問題對創業公司來說非常突出,因為創始人經常認為自己有責任對創始團隊忠誠。P110
25：我們在面試應聘者時,會直截了當地告訴對方,這里不是一家職業生涯管理公司,我們相信員工應該自己管理自己的職業發展。盡管公司內部可能有很多晉升的機會,但是我們並不為員工進行專門設計。P120
26：奈飛的人才管理理念有三條基本原則:第一,招聘優秀人才以及決定員工是否應該從現有崗位離開的責任,主要在管理者身上。第二,每一個崗位都要招聘一個高度匹配的人,而不僅僅是一個匹配的人。第三,如果一個人的技能與崗位要求不再匹配,即便是非常優秀的人才,也要跟他說再見。P129
27：如果有人想要離開你的公司,前往另一家公司工作,原因是那家公司提供了更好的精釀啤酒,你可以直接對他說:“祝你玩得開心!我們很快就會在你的座位上搞點兒慶祝活動。” P136
28：我們有一個原則,在候選人接受我們的工作邀請之前,不和他們討論薪水問題。我們會討論我們的薪酬理念,但不會討論具體的數字。P137
29：我們只做一件事。我們的存在是為了服務於客戶的幸福感,這是由我們特定的產品決定的。因此,如果你的熱情不在此,那就去谷歌吧。 那是一家偉大的公司,它跟奈飛完全不一樣。P141
30：我們意識到,在某些工作上,我們創造了自己的專業性和稀缺性。如果嚴格遵照內部薪酬標准執行,實際上會損害那些最優貢獻者的利益,因為他們可以在別處掙到更多。們決定,不要讓員工在不得不離開時才獲得應得的薪水。我們也經常鼓勵員工出去面試,這是發現奈飛的薪水競爭力水平的最可靠和最有效的方式。P162
31：根據我的經驗,如果你有意招聘你能發現的最佳人選、給他們支付最高的薪水,你會發現,他們為業務增長帶來的價值總是會大大超過他們的薪水。P167
32：最后,我決定跟他談一談。我告訴他:“我們都知道你對Facebook的看法,但是,你做的是搜索。也許你應該去Facebook工作,他們會馬上聘用你。我們到時候會很想念你。你可以說我瘋了,但是我們需要負責搜索業務的人真正投入到搜索中去。” P175
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