IT公司PM溝通那兒些事(一)

本質：傳遞信息

溝通是不同的行為主體，通過各種載體實現信息的雙向流動，形成行為主體的感知，以達到特定目標的行為過程。

信息的准確性彌足珍貴，在工作中，溝通傳遞的是應該是信息本身，而非情緒。

目標：解決問題

規避無意義的爭執，以目標為導向，高效達成一致。

需要注意的是，有時候溝通的目的僅僅是表達自己的觀點，對於一些敏感的問題，無需一定要說服對方，比如項目風險報備。

原則：換位思考

實際溝通過程中，“就事論事”、“對事不對人”看似有理，然而往往是失效的。---確定大家說的是“同一件事”嗎？

溝通成本高昂的本質原因是：信息不匹配。

核心：人

人是最復雜的信息載體。以下誰是會議結果的拍板者:

明顯是A. D.  Why?

溝通對象的三種基本類型:

1. 領導Boss
2. 同事College
3. 客戶Customer

 

要留意“觀察”和“感受”的區別，一旦混淆，人們將傾向於聽到批評，甚至會產生逆反心理。

--Nonviolent Communication  《非暴力溝通》

 

向上匯報領導

閱讀型

B：那個項目現在進度怎么樣？
P：迭代進展順利，目前完成度50%，具體信息已發郵件（項目背景、數據、timeline、風險報備等），請老大評估。
B：好的，我看看。

傾聽型

B：那個項目現在進度怎么樣？
P：情況比較復雜，目前完成度50%，因為上線時間比較緊，測試這邊的壓力較大，擔心有延期風險。您看什么時候方便我定個會議室叫上項目經理大家一起聊一下。
B：好的，明天上午吧。

霸道型

B：那個項目現在進度怎么樣？
P：還算順利，目前完成度50%不過測試資源有點緊張，擔心延期。老大你有什么好辦法？
B：上線時間絕對不能耽擱！不行就讓開發互測。
P：這個可以有，下午開會和項目經理說下？
B：恩，抓緊時間。

結構化表達

Tips:

1. 觀點（核心信息）—一句話解釋你想從對方那里得到的東西以及能給對方的回報

2. 理由—簡短解釋為什么你的觀點對公司如此重要

3. 證據—能夠支撐你觀點的例子或者證據之一

4. 觀點—重申你最初的請求

 

Tips：“是分工決定了技能，不是技能決定了分工。” ~ Adams Smith

職能角色的不同，意味着接收到的信息的維度和質量大相徑庭。職場中，上下級對同一需求的觀點沖突，往往是因為信息不匹配造成的。所以，評價一個需求是否合理之前，要盡可能和leader多的溝通，了解“上層”真實的意圖，確保在大方向上不會走偏。

 

橫向溝通同事

好人型
P：本次迭代可以按時上線吧？
C：沒問題。
P：太給力了，有什么需要直接Call我。

極客型
P：本次迭代可以按時上線吧？
C：應該沒問題，不過那個XX功能最好換成OO架構，並發量絕對上一個等級。
P：會影響上線時間嗎？
C：估計要晚1周。
P：這個方案挺牛，絕對支持。不過這次迭代上線的功能是為了支持下周的大促，上線時間必須保證。要不架構調整放到下個迭代來做？
C：行！

批判型
P：本次迭代可以按時上線吧？
C：有問題，這個功能需求是誰提的，完全不合理啊。比如XXXX……
P：這么做的原因是XXX……
C：還是覺得哪里不對……
P：這樣，我們先按計划上線，通過ABtest來公測一下效果，有問題下次迭代再改。
C：好吧……

 

Tips：變“需求爭論”為“需求確認”。

 

Tips：不要忽視極客型的同事提出的優秀idea。

集思廣益，尊重每一個團隊成員的觀點，用開放的心態面的質疑和挑戰。

 

專家盲點-客戶

對一個事物知道的越多，就越發不記得“不知道這個事物”時的情形。深入掌握專業技能能使一個人幾乎沒有辦法想象身為初學者的感受，即“專家盲點”。

An  ‘expert blind spot’ has been discussed in mathematics education for some time. It looks at “the clash between expert knowledge and pedagogical content knowledge (as in Shulman’s work). As I recall it was reporting that people with expertise in a particular discipline prefer to arrange the teaching of that knowledge according to the structure of the discipline than the needs of the learner. Though I think this report was on mathematics rather than science. I know it was an American study, but at the moment cannot recall which university. I may have it buried in my reference database and will try and look it up later.”

---Thoughts on interaction design 《交互設計沉思錄》

 

用戶畫像的復雜維度決定了溝通方式的多元化

 

溝通的結果需要通過需求管理來驗證

思考

下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。是以事至而結智，一聽而公會。

聽不一，則后悖於前；后悖於前，則愚智不分。 ~ 《韓非子·八經》

翻譯

初級經理只會一味炫技、一般經理會充分利用所有可用的資源、高級經理則會調動團隊所有人的才智一同解決問題。
如果收集意見的時候不是提前分開先溝通，而是直接開會討論，則大家往往會在現場參考其他人的發言而臨時改變自己原先的觀點，這就導致所討論的內容始終無法達成統一意見，即“無效溝通”。

 

Final

溝通的對象是活生生的人，做好情緒管理，理解和尊重是迅速達成一致的密鑰。
職能分工所導致的信息不匹配是常態，對信息的整合和翻譯能力是每個經理人必須修行的內功。

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作者：Petter Liu
出處：http://www.cnblogs.com/wintersun/
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