第三章、采購與供應鏈管理

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一、采購、物料管理與物流

近幾十年，組織發展的主要趨勢是一體化、跨職能協作和整體思維。物料活動不斷整合（通常稱為“物流”），向“總體一體化”發展。

1、物料管理

定義：涉及外部物料與服務轉移到組織中以及它們在生產、運作或銷售過程中被消費或使用之前的管理，可以被認為是所有這些任務、職能、活動和日常工作的總和。

物流管理包括以下關鍵活動：

• 物料與庫存計划：制定預算、產品研發、物料規格和計划采購的數量；
• 必須物料、零件和供應品的采購；
• 倉儲和庫存管理；
• 生產控制；

在單一的管理框架中對與物料有關的活動進行協調，這樣做的優點：

• 將與物料流有關的成本隔離出來，這樣可以找到哪里出現了成本問題；
• 通過消除整個過程中的浪費而降低成本；
• 因為有共同的目標與管理，可以改善跨職能的合作與協調，強調物料與信息的“水平”流動；
• 可以協調各個相互沖突的目標；
• 由於改善了跨職能整合，更易於引進先進的管理辦法：如JIT，全面質量管理；

2、實物配送

實物配送包括供應鏈過程輸出階段（從生產到客戶的貨物流動）所涉及的活動：輸出的產成品的倉儲和搬運，到中介機構、客戶或消費者的出貨運輸。
基本目標：將合適的貨物以合適的成本在合適的時間運送到合適的地點。

實物配送管理：將生產輸出從一個地方移動到另一個地方的方法，包括下列組合：

• 倉儲；
• 運輸或配送計划；
• 物料搬運；
• 庫存管理與控制；
• 運輸與送貨；

3、物流

定義：為了滿足客戶要求，從起始點到消費點，對原材料、在制品庫存、產成品、服務及相關信息的有效率、有效力的流動與存儲，進行計划、實施和控制的過程。

“物流”這一術語本來用於涵蓋整個供應鏈中的一系列活動，現在卻被簡答的用作指代“運輸、倉儲和配送”。

物流管理=物料管理+實物配送管理

將上游和下游物料的移動整合到物流框架的優點：

• 由於消費者需求和技術的迅速變化，產品生命周期更短。這就要求高效率的物料和信息流動，避免過時產品的存貨浪費；
• 全球化：全球化的供應源搜尋、制造與營銷，加大了物流在風險管理的克服距離障礙方面的壓力；
• 信息與通信技術的發展，提高了整合物流與控制的能力。

4、提高供應鏈一體化

供應鏈一體化的不同階段：

Syson《提高采購績效》

1. 事務性：采購被看作低級別的事務性職能部門，特點是集中於內部績效和效率；
2. 商務性：關注焦點轉向價格/成本節約，特點是與供應商的關系是對抗性的，追求短期戰術優勢；
3. 戰略性：主動的，關注焦點是對競爭優勢做出有效的貢獻。改進外部供應鏈的績效。

由於信息體統的發展，Baily等人描述了這種不斷增強的一體化：

• 相互獨立：采購在其指導原則內運作；
• 相互依賴：
• 業務整合：采購職能與內部供應鏈中的其他職能系統性的集成。
• 鏈條一體化：集成的信息系統用於支持戰略決策，關注焦點是客戶服務和管理信息。

一體化的好處：

• 消除過程中所有階段的浪費；
• 更加系統的計划、協調與控制；
• 更大的供應鏈靈活性和對客戶需求的響應性；
• 協調相互沖突的分單元目標；
• 支持世界級制造理念，如JIT和TQM.

二、供應鏈與供應網絡

1、什么是供應鏈

定義：

• 包括與下列有關的所有組織與活動：從原材料階段到最終用戶的貨物流動與轉化，以及相關信息流動；物料和信息在供應鏈中上下雙向流動；
• 供應鏈包括從輸入階段(原材料)、轉化階段(在制品)到輸出階段(產成品)，物料的組織與轉化所涉及的全部。
• 供應鏈是眾多組織所形成的網絡，這些組織參與從上游到下游各個環節的不同過程和活動；
  

3、雙元供應關系（Dyadic Supply Relationships）

商業關系需要至少兩方相互接觸，如果我們僅關注兩方（單一的供應商和它的一個客戶，或單一的采購方和它的一個供應商），這種關系就是“一對一”，或雙元關系。

4、企業間供應鏈（Interbusiness Supply Chains）

企業間供應鏈是一個相連的來自不同企業貢獻者的序列。
大多數情況下，供應鏈是通過獨立的、自主的實體之間的供應合同和協作關系進行控制。

鏈條形象的說明了供應過程與關系的特性：

• 強調序列合作：即依次合作，每一個參與者在它所在的活動序列階段貢獻價值；
• 強調相互的依賴性和協作性；
• 強調各成員之間“連接”或接口的重要性；
• 連續的和無方向性（雙向）的；

供應鏈對於采購角色和運作有清楚的意義，因為它強調有必要：

• 協調整個供應鏈中的活動，以達到通向客戶的最高效率的價值流；
• 發展與供應商的適當關系，以確保這些連接；
• 有效的構建供應鏈，以保持對其活動的控制，同時是所花費的精力與成本最小化；
• 選擇、評估和發展供應商，提高他們進行供應管理的有效性；
• 與供應鏈成員通力協作，以便為了所有成員的利益，保證供應鏈整體的增值、成本與質量改進。

4、內部供應鏈

內部供應鏈：流入或流出一個組織的信息流和其他資源流。

將各種內部過程和關系看做一個供應鏈，可以強調組織中的每個職能都是作為向終端客戶提供價值的鏈條中的一環。
企業中的任何單元，只要它的任務是為其他單元的任務做貢獻，都可以被看做是對這些單元提供貨物和服務的供應商。

這種以客戶為導向的方法具有下列優點：

• 整合整個價值鏈中各單元和職能的目標，使每個單元審視自己能夠提供什么增值；
• 鼓勵采購人員積極參與采購計划(而不是被動對請購做出響應)，提高增值潛力；
• 減小采購參與戰略問題和過程的阻力；
• 提高采購在組織中的作用和地位，因為它能展示商務過程與客戶需求的戰略意識。

5、供應鏈網絡

在現實中，用網狀來形容供應過程更為合適：

將供應鏈看作一個網絡是有用的：

• 它是一個更為戰略性的模型，適用於以創新的視角分析供應鏈關系、發掘協同作用、改進績效；
• 提供了拓寬協作范圍的可能性，從而為各方帶來利益；
• 認識到“擴展企業”和虛擬組織的潛力，通過集體的資源和網絡貢獻者的績效，擴展企業的戰略能力；
• 認識到"擴展企業“可能出現重疊，這帶來了復雜的關系模式、競爭和潛在風險。

三、構建供應鏈

1、分層供應鏈結構

A. 頂層采購商完成所有的制造：

B. 頂層采購商將大部分制造活動外包：

供應鏈分層對於頂層采購組織的影響：

• 減少了需要管理的商業關系，因此采購職能可以將精力集中於那些關鍵供應商；
• 為了降低商業和聲譽風險，采購人員仍需要深入供應鏈的各個層級，監控政策、系統和績效；
• 減少了采購人員的運作性任務和交易工作，采購有更多時間專注於更為戰略性的問題；
• 與專業的一級供應商共享信息和協作，可以實施更多的，更好的供應鏈改進和創新；
• 一級供應商可能具有知識、技術和資源，用於更加有效的協調供應鏈活動。

2、 閉環供應鏈（逆向物流）Closed-loop Supply Chain

歐盟將終端產品棄置和回收的責任轉移到生產者和進口商。這促進了下列發展：

• 閉環供應鏈，最終用戶轉變為供應商，將產品返回到制造商；
• 越來越重視逆向物流。

逆向物流： 為了回收價值或進行妥當處理，從起始點到消費點，對原材料、在制品庫存、產成品及相關信息的有效率和成本有效的流動與存儲，進行計划、實施和控制的過程。

逆向物流的兩個主要驅動因素：

• 廢物棄置的環境要求越來越嚴格；
• 產品、材料回收再利用具有潛在價值。

閉環供應鏈存在下列一些管理問題：

• 有效的供應基礎管理、一體化和協作；
• 有效的供應商與客戶關系；
• 以回收利用或生態友好處置能力為基礎，進行供應商選擇；
• 便於回收、重復利用和安全棄置的產品與包裝設計；
• 可視性：查詢好瀏覽相關物流數據的能力；
• 逆向物流包括：可回收物品的收集，返回物品的檢驗與分類，方案的執行。

3、供應商基礎（Supplier Base）優化

供應商基礎：是為一個給定采購者提供供應的所有供應商。
常用 規模或范圍、位置、特征等來描述。
供應商基礎優化：就是在大體上確定采購組織希望有幾個供應商。

拓寬供應基礎：

• 是一種積極的供應商關系管理辦法；
• 對一種物品選擇多個潛在供應商，以此避免供應風險；
• 可以為采購帶來更多的機會：更好的價格、交易條款、質量、新產品和靈活性。

收窄供應基礎：

• 是更牢固的、協作性的供應商關系；
• 使采購更專注於少數的幾個經過開發的可靠地供應商。

供應商基礎優化的好處：

• 控制采購成本：大的供應商基礎意味着更多的小訂單、交易成本和管理成本更高；
• 專注於發展和更少供應商的更密切的協作關系，挖掘由此帶來的增值潛力；
• 排除那些不能滿足企業要求的和不常用的供應商；
• 確保有足夠的經過批准的供應商，保持供應的安全。

供應商基礎優化的目的：
為了充分利用組織的購買能力，以最少的供應商數量，且符合供應安全，以有競爭力的價格滿足對高質量貨物和服務的需求。

四、從采購到供應鏈管理

1、供應商管理

Lysons 和 Farrington定義如下：

定義：是采購的一個方面，它涉及供應商基礎的合理化，供應商的選擇、協調、績效評估、潛力開發，以及在合適情況下建立長期協作關系。

	Procurement
Purchasing	供應商管理活動
集中於非關鍵物品	集中於關鍵物品
訂單采購或按需分批訂單采購	搜尋和評估供應商
催單	供應商基礎的合理化
保持庫存水平	開發供應商潛力
供應物品的收貨與倉儲	供應商早期參與
安排付款	談判
	供應商關系
	監控供應商績效
	職業道德與環境問題

2、供應鏈管理 SCM

在采購文獻中，供應鏈管理定義為：

• 從特定的技術意義上講，常用於指供應網絡關系和管理的一種特定的現代戰略方法；
• 從更寬松的一般意義上講，常用於指采購職能不僅在管理交易而且在管理供應商和供應鏈活動中的作用。

供應鏈管理的定義有很多種：

• 為了以更低的整體供應鏈成本提供優良的客戶價值，對與供應商和客戶的上游及下游關系進行的管理。(Christopher)
• 通過合作性和組織關系、有效的商業過程和高水平的信息共享，對供應鏈組織與活動進行的整合與管理，目的是建立高績效的價值系統，為成員組織提供可持續的競爭優勢。（handfield, Nichols）
• 對於整個供應鏈中關系和一體化商業過程的管理······SCM概念的應用需要供應鏈中的各個連接點通過權衡供應鏈的總體效率與競爭力，計划於協調它們的流程與關系。（Jespersen, Skjott-Larsen）

特點：

• SCM概念本質上是建立整個供應鏈的協作關系，以便整個供應鏈以一種盈利的方式為終端客戶帶來增值。
• 關注供應鏈中所有組織之間的所有相互作用於聯系。
• 一體化或整合：跨越職能部門界限和組織之間界限的協調。

Christopher指出：真正的競爭不是在單個公司之間，而是在它們的供應鏈或網絡之間。

3、供應鏈管理的驅動因素

• 成本壓力：需要減少庫存和其他浪費；
• 時間壓力：要求更快、更為客戶化的送貨；
• 可靠性壓力：需要確保質量/送貨承諾；
• 響應壓力：需要提供實時信息；
• 透明度壓力：需要實現訂單狀態的可視性，以支持計划的制訂；
• 全球化壓力：需要協調多重的、復雜的全球供應網絡。

Andrea Reynolds 《戰略供應鏈管理》

4、供應鏈管理的潛在好處

• 降低成本：途徑是消除整個供應鏈中無價值的活動並實施成本削減方案。
• 提高對客戶要求的響應性；
• 可以利用互補的資源與能力；
• 提高產品與服務質量；
• 改善供應鏈溝通；
• 分享需求預測與計划信息使供應商能夠在需要時按需生產；
• 產品開發和交貨的前置期更短；
• 更好的溝通可以提高透明度。

我們應該現實的看待上面這些好處，供應鏈管理辦法並非對每個組織都適合：

• 供應鏈管理需要相當大的投資、內部支持和供應商/客戶的積極參與；
• 還需要集中於和少數供應商和客戶建立更密切的關系，這樣是有風險的；
• 網絡信息共享可能是企業失去對商務、信息、知識資產和特別能力的控制，將其暴露給模仿者和競爭者；
• 在如何公平分配供應鏈伙伴之間合作的收益與風險方面，可能產生問題。

5、采購與供應鏈管理的比較

根本區別：SCM的基礎是首先認為組織只是供應商和客戶鏈條中的一環。目標使沿着整個鏈條增加價值和減少浪費。

傳統觀點	新觀點
關鍵特點：獨立的	關鍵特點：一體化
與下一個連接相互獨立	相互依賴
各個連接之間是保護性的	從頭到尾都是完全透明的
不確定性	更大的確定性
對變化沒有響應	對變化快速響應
高成本、低服務水平	高服務水平、低成本
內部條塊分割	一體化結構
對抗性的文化	互惠協作的文化
公司之間的競爭	供應鏈之間的競爭