場景再現
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{一次非正式談話}
部長：前幾天我看過你提交的項目總結報告，感覺里面有很多問題都是可以避免的。
比方說“Release Miss 那條”，完全事先做一個CheckList，然后再安排一個人監督就可以了。
這樣低級的失誤被客戶指摘，感覺有點冤呀。
PM：是呀。
有很多問題都是細節沒有做到位，如果我能抽出點時間多看看、多查查，也不會這樣狼狽。
部長：細節決定成敗啊
PM：我有不解 “我不能事必親躬、事無巨細，但您又談細節決定成敗，是不是哪里我理解錯了”
部長：……………
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我感同身受，因為我也有類似的經歷。
項目失敗了做AAR（After Action Review），在逆推真因的時候，往往會定位到某一個細節的疏忽，然后作為總結教、訓整理成冊。為避免類似問題再發生，在新項目開始時往往會參考這方面資料做成風險管理計划，這樣就有效的避免同樣錯誤二次發生。
在AAR會議上，當得知因某一細節的疏忽導致全盤皆輸時，我恨不得時間能倒流，當時間回檔到這一刻，我發誓“我會把這一細節作為當做我的Task來做，並要做到盡善盡美”失敗的教訓就是這樣，沒有重新來過，只有總結和反省。
我也曾有場景中{PM}的疑惑，甚至有段時間認為兩者是矛盾、對立、互斥的，但隨着時間的沉淀，我想試着寫出我對其的認識和理解。
管理過項目的朋友都知道，項目中無外乎有兩類事：
- 看得見、摸得着 WBS
- 消耗你工時近80%的溝通
這些事都由你PM一個人來做，所謂“事必親躬、事無巨細”是不可能的，也是不現實，更是做不到的。
即使你付出了常人數十倍的努力你做到，你換來的是什么？你想了嗎？
l 有一天你因私事請假，團隊會亂作一團。
l 有一天你加班至深夜，望着空盪盪的四周，你感嘆道沒有能幫助你的人。
l 有一天當你要離開這里升遷時，你卻發現沒有可提拔的候選人。
這就是你“事必親躬、事無巨細”換來的結果，難道不是嗎？
“管理者不應該事必親躬、事無巨細”鐵則是對的，沒有錯。學會放權、授權，學會項目的事大家做，才能保證自己有時間做他人代替不了你的事。
管理項目可以看似是金字塔管理，處於不同層次的管理者都自己要做的事。
比方說，高層管理者會把大部分時間花費在管理多個點上，而每個點下方的面，則由低級管理者（或責任人）去完成，下級對上級負責，作為上級的你是不是省去了很多工作。
話已至此，不得不談談“細節決定成敗”。
很多管理者把任務、權力下放之后，缺少前期、中期、甚至后期的監督、WT（Walk Through）意識。有時候聽到下屬主動報告工作狀況時，也不知其雲里霧里，當下屬交付任務時，管理者卻罵道“你這廢物，這是我想要的嗎？你沒聽懂我說的話嗎？這點事都辦不好，你還能做什么？”
有人把其歸結於“溝通MISS”。
我個人認為項目中的細節無外乎包括三種規章制度、計划與監督（驗收標准），細節疏忽注定事與願違。（當然了除此之外還包括與客戶溝通的言談舉止等等細節，此處暫且不述）
這里不是號召大家把制度做得越完善越好；把計划做得越細越好，甚至到以小時為單位分配任務；監督做得越嚴越好。我是想說三者（制度、計划、監督）是相輔相成、相互彌補的，項目細節的體現皆見於此。比方說 管理者向下屬分配任務，下屬可以根據任務量及內容，制定或是詳細、或是簡單、或是口頭、或是書面的計划，然后雙方再合意擬定出相應的監督方法及檢驗標准，最后按照工作流程、制度作業。
一來，可以統一意識，避免歧義
二來，事事有章可循。做事前，看着計划和監督/驗收標准，可以洞察出有哪些不足或是缺陷，大大提高了做事的成功率。
無論你怎么努力，都會有想不到的、顧及不周的從你眼皮底下溜走，注重細節只是控制溜出的個數罷了，這樣做或許會占用你部分時間，但這總比“事后諸葛亮”“懊悔時拍大腿”要強的多吧。
規章制度、計划、監督/驗收標准是項目細節的體現，只要制度得當、計划正確、監督有力，任何人或事都會達到預期效果。“細節決定成敗”鐵則也是對的，沒有錯。
“管理者不可能事無巨細”和“細節決定成敗”兩句話是相輔相成、相得益彰的，管理者不能面面俱到、事事親躬地處理每一件事，唯獨可以把控的便是制度、計划和監督的細節。
說了這么多，也不知觀點是否正確、是否偏激？
您是否也曾有過場景中{PM}的疑惑呢？是否也有您獨到的見解呢？
希望能留下您的足跡，期待您的參答。
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