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一、引言
二、三無管理者
三、三無管理者如何管理
四、三無管理者的辛酸
五、情商提升
六、優秀的管理者
一、引言
領導在釘釘群中發了篇文章《技術管理者的必修課：識人和用才的十項要義》，看完思緒良久。這樣的領導者在現實的工作中真的存在么？為什么就遇不到這樣的領導？為什么這樣的領導都是別人家的領導？這讓我想起了剛工作的第三個年頭，一段辛酸的“三無管理者”的經歷。那時一心只想把事情做好，卻忽略的其它的因素，導致了項目在推進的過程中步履維艱。雖然項目取得了不錯的成績，但是個中心酸是沒有實際體驗的人是無法體會的。如果以現在的來看的話，那時想法真的是to yong to simple。值得慶幸的是，技術人的“簡單可信賴的”做事風格保留至今。
接下來，就談下經驗並不是太豐富的一個管理者的所思、所感、所獲。由於認知的局限性，總結的管理方式難免存在不恰當，請多多指正。
二、三無管理者
我們先來說下一個典型的技術團隊的管理者被授予的權利與職責包括：
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團隊日常管理
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項目管理
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績效考核
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招聘新員工
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晉升、 加薪,、解雇等方面的建議權
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等等
三無管理者，並沒有一個明確的定義。不過其有很多特征：
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被領導口頭任命為項目組組長，或者項目組技術leader
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無職級、無考核評價權、更無獎懲權
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嚴格來說並不算是管理者
三無管理者面臨管理中最大的困難就是，如何進行有效管理團隊呢？采用什么措施來管理項目呢？
三、三無管理者如何管理
我們知道關於團隊管理，主要包括向下管理、向上管理、對外管理、自我管理。
向下管理
技術團隊員工的特點
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高學歷， 技術立身
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人際關系簡單，相處也比較容易
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需要相對的自由度
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職業發展前途， 沒有發展前途,，往往就會就會選擇離開
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敏感，流動性大
老子認為“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自朴”，而且強調“無為而無不為”。真正好的管理是“無為而治”。“無為而治”並不是什么也不做，而是不過多的干預、充分發揮萬民的創造力，做到自我實現。簡單來說要真正做到“關注人”，而不是“管理”。
結合技術人的特點，怎么對團隊成員塑造、提高團隊成員的參與度和激發團隊成員的責任感：
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主動協商
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加強面對面交流互動，增強團隊成員之間的了解和熟悉度。
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尊重團隊成員，賦予他們成就感，要能夠看到未來發展之路。
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一些決策主動與核心人員溝通，制訂切實可行的方案，這樣能夠增加部門核心人員的存在感和歸宿感。
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凝聚骨干成員
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對不同人的性格和能力要較為全面的了解
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管理核心人員，不是強迫着他們做事，而是促成他們做事，態度不同事情的結果自然不同。
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打鐵需要自身硬
對技術和業務理解得越深入，在和團隊成員進行技術對話時，參與能力就越強，越容易獲得他們的尊重，就越會得到團隊成員的支持。 -
任務責任制
應當明確每項任務，確保為每項任務指定一個負責人，推進任務。還要定期檢查以下三個問題："是否清楚整體的目標？是否清楚你的任務對實現整體目標有怎樣的貢獻？對於你所負責的那部分，有哪些東西妨礙你達成目標？"。 -
進度管理
往往高效的團隊管理者往往都是坦率的，讓團隊成員自願領取任務及談談實現的設計或代碼，對疑惑、問題進行討論。 -
善於表揚
高質量的贊揚和肯定是性價比最高的獎勵。 -
自己以身作則
自己處處率先表率，有效執行，不管怎么樣的員工都會慢慢跟上節奏。 -
保護團隊成員
要學會保護團隊成員，讓他們免受組織中每日泛濫不絕的各種問題、爭議和"機會"的干擾。 -
我們把每一個團隊成員看作是一員大將，他們各自為團隊鎮守一方。 這樣, 一個團隊的戰斗力才全面、強勁。
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如果你希望團隊成員做到什么樣，就要去鼓勵、表揚他們，即就像他們已經做到了。團隊成員主動維護這個形象的力量是很大的。
向上管理
成功並不只在於你做了什么，做出了什么成績，更需考慮別人如何看待你所做的成果尤其是直屬領導，現實中外在認知往往比實際行動更重要。
對外管理
跨團隊、部門的紐帶關系不僅能幫助你自己，也是促進不同部門、團隊之間雙向協作的重要途徑。這里我們不在展開詳述。
自我管理
對於平級的人，你確實拿他沒辦法，建議是找你們共同的領導反映你的困惑，或是通過你的領導找到他們的領導，由領導層溝通。在和領導溝通之前，我們應首先要自我檢查，確保不是自身的問題，然后是溝通，保持高效、簡單的溝通。
當你遇到你覺得很難相處的人時，你需要告訴自己，保持自己的職業素養，不要輕易被別人激怒、煩惱，依然保持一顆平常心，努力把自己的工作做好。"When they go low，we go high"。
四、三無管理者的辛酸
先介紹下當初團隊的情況：
團隊人員大概是8人（不包含TL），1位大概在公司工作了6年，1位工作了5年，3位工作了3年，3位剛參加工作。
項目是傳統的中移動項目。
我到這個團隊還不到一年的時間。領導為什么選擇我來負責這個事情，當初還天真的以為是領導要培養我，給領導表決心一定把領導安排的事情做好。
尋求支持
領導在會議中，口頭任命我為項目組組長（當然私下也和我溝通過了）。希望團隊成員多多支持我的工作。
會議后，我又分別找團隊成員溝通，來獲取他們的心里的、主動的支持。特別是那兩位工作時間長的同事。
任務分配
由於沒有職級、也是團隊的新人，沒有采取給大家分配任務。而是采取大家主動領取完任務，令我尷尬的是剩下的任務基本上是累活了，只好硬着頭皮都接了下來。就這樣分配完了任務，也明確了責任人。然而每天的加班也就開始了，其它團隊成員都走了，我還苦逼的還在加班。
進度管控
團隊中每個人每天的目標都清晰嗎？
推行過程中是否能夠管控？
員工“願意”去做嗎？
員工掌握了正確的工作方法嗎？
每天晨會和每周周例會，同步大家的進度“猶如求爺爺告奶奶”。最后沒有辦法了，當領導有時間時，把領導拉進來開會。由於是第一次負責項目，心里壓力巨大，怕將項目搞砸了。
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每一兩天將項目的進展向領導匯報。
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項目中遇到的問題，不能和團隊成員協商解決的，積極與領導溝通尋求意見、支持。
結果
項目還是如預料的延期了，不過在延期一個星期后成功上線。
事后才知道，領導認為團隊太過安逸、松散，要找只鯰魚達到“鯰魚效應”，而我就是那只“鯰魚”。經過了兩個多月的磨合、加班，和團隊成員建立起來信任、影響力。在新的技術經理到來后，那些辛苦的付出、那一點點的成果都不再有意義，只剩下滿臉的辛酸。有些事情不可言說，想必很多人也經歷過這些事情。正是由於“無職級、無考核評價權、更無獎懲權”往往決定了三無管理者的結局。想必很多人也猜得出我在團隊中最終結局。
五、情商提升
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做好情緒管理
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培養良好心態
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學習情商智慧
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挫折提升情商
六、優秀的管理者
Tomasz Tunguz 是紅點創投的投資人，他在文中分享了一些問題，可用來判斷自己是否為優秀管理者，希望你回答這些問題時，答案是“Yes”。
I’ve been reading Fred Kofman’s book, Conscious Business. Written in 2006, the book summarizes Kofman’s experiences as a management consultant to some of the great leaders in technology and other industries. In the book, Kofman lists 12 questions Gallup used to identify great managers in one of the largest management surveys conducted.
最近我在讀 Fred Kofman 寫的一本書《Conscious Business》，這本書是2006年寫的，總結了Kofman 為科技領域或其他領域的優秀領導者做管理咨詢時的一些經驗，其中列出了12個問題，用於在大型的管理調查中甄別優秀管理者。
As I read this list of 12 questions, I started answering them for each of the different roles I’ve had. When I worked for great managers and answered the questions, I found I answered yes to almost all of them. The converse is also true.
當我看到這 12 個問題的時候，我試圖用我曾經體驗過的不同角色來回答這些問題。當我與優秀的管理人一起工作時，我發現這些問題的大部分答案是肯定的，反之亦然。
This list incorporates questions about communication clarity, mission, shared values, respect, community and teamwork.
這些問題包含溝通、使命、共同的價值觀、社區、團隊合作等：
• Do I know what is expected of me at work?
• 我知道在這份工作中對我的期待是什么嗎？
• Do I have the materials and equipment I need to do my work right?
• 我具有做好這件工作的能力和資源嗎？
• At work, do I have the opportunity to do what I do best every day?
• 在工作中，我每天都有機會發揮我的優勢嗎？
• In the last seven days, have I received recognition or praise for doing good work?
• 最近一個周，我得到過別人對我的工作的認可或贊揚嗎？
• Does my supervisor, or someone at work, seem to care about me as a person?
• 我的領導或者同事會從人文的角度關心我嗎？
• Is there someone at work who encourages my development?
• 在工作中，有人會鼓勵我不斷進步嗎？
• At work, do my opinions seem to count?
• 在工作中，我的意見會受到重視嗎？
• Does the mission/purpose of my company make me feel my job is important?
• 公司的使命/目標會讓我覺得我的工作很受到重視嗎？
• Are my co-workers committed to doing high-quality work?
• 我的同事都在盡心盡力地做好自己的工作嗎？
• Do I have a best friend at work?
• 在工作中，我有好朋友嗎？
• In the last six months, has someone at work talked to me about my progress?
• 近半年來，有人告訴過我我進步很大嗎？
• This last year, have I had opportunities at work to learn and grow?
• 去年，在工作中我有機會不斷學習，不斷成長嗎？
Running through this list as a manager with each report might be a great way to structure a one-on-one, especially those deeper conversations about career progression, employee satisfaction and a person’s place within an organization.
管理人可以回答以上12個問題，然后形成一個報告，這是一個很好的與自己進行深度對話的方式，讓管理人了解自己的職業發展和員工滿意度，並准備判斷個人在公司中的位置。
參考
http://36kr.com/p/5081658.html
http://news.51cto.com/art/201808/580628.htm
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