算年頭的話項目管理已經做了三年了，作為技術出身的我，在這三年感覺自己經歷的三個不同的階段。也對項目管理有一個進一步的了解。與大家分享一下自己認為的三年三個階段。
跟項目
剛從一家公司的程序員跳到另一家公司當項目經理，對我的挑戰有兩點一個是不同的公司，二是全新的身份。雖然之前也一直在項目里工作。但是項目管理的工作對我來說還是片斷的。
因此剛到公司，分配給我的項目我不斷的從我的領導和同事那里去學習項目管理方面的知識，而公司分給我的項目（子項目）上我只能“跟”進項目：安排會議、記錄會議既要、發布項目周報、匯報項目進度。對於時間、范圍、成本、質量等還很控制，由於在互聯網公司項目管理還是相對新鮮的，有時我甚至不知道該不該去爭取一些權力、事情沒人做我就自己去做了。
在“跟”了幾個項目之后我就對我的工作有了一個更好的認識，而此時我也在謀划來考一個PMP的認證，剛開始主要的動機其實是要有一個“證”，但是學習過程中我逐漸對項目管理的工作有了一個更加系統的認識，在PMP學習的時間里我不知不覺的到了下一下階段。
帶項目
在第二個年頭里，公司也對項目管理逐漸的重視起來。我由於有了PMP理論的一些基礎也可以在公司項目管理改革中提出一些相對專業的見解，自己也能獨立負責一些項目全生命周期的管理，包含一些外部廠商的談判、項目組建、招投標、項目驗收等工作。
能夠主動的為項目執行爭取合適的外部環境，能夠對項目成員的工作起到促進的工作。能夠知道如何剔除一些不利於項目目標的成員，能夠清楚如何做項目的成本管理。大概項目的方方面面管理工作在這個階段有了較大的提高。有了幾個成功的項目交付也更有自信去負責項目或者爭取條件，有時手頭上有五、六個項目也應付自如。
項目價值管理
第三個年頭逐漸感覺成功完成或交付一個項目在很多情況下並不能為公司或業務部門創造價值，業務部門在IT項目或互聯網項目有一種“別人有我也需要”這樣的誤區，其實在如今競爭如此激烈的環境下光有別人的功能還是不行的。因此公司有很多項目在交付之后根本沒有運營走來或者說等於進入了“立項－>交付->死亡->立項”這樣的怪圈。
因此目前很大部分的工作會在項目立項的前期與業務部門進行溝通，幫他們策划項目，立項什么項目、實現什么功能、達到什么目標、后續如何操作這樣的工作。而這些對我來說更具挑戰性，對項目本身及公司的投資來講也更有意義。
以上是我三個年頭，三個階段的項目管理心得體會，與大家分享。