在過去的兩年時間里，我加入了一家傳統行業的企業參與其數字化轉型的過程，現在我將我的經歷分享出來，本文是第四部分—團隊篇，主要會介紹一下我所在的經濟適用型團隊的建設和管理心得。
上一篇：業務篇 - 介紹了營銷、研發和供應鏈三大業務及我經歷的一些轉型歷程和感受
1 經濟適用型技術團隊
在傳統行業的企業中做數字化轉型的技術團隊中，不同的企業文化、不同的團隊規模、不同的業務類型、不同的發展階段都對研發團隊的管理要求千差萬別，這里我主要針對我所在的這一類型的我定義為經濟適用型技術團隊的建設和管理分享一點我的總結和思考。
作為一個Team Leader（以下簡稱TL），為何我稱我司的技術團隊是經濟適用型團隊呢？
因為，我將它定義為沒有光輝的背景和傑出專家人才而屬於眾多互聯網信息技術公司芸芸眾生中之一的小團隊。
沒有光輝的背景，即這個團隊並沒有做過什么拿得出手或耳熟能詳的產品，也沒有攻克什么技術難題開源什么知名的中間件項目。
沒有傑出的人才，即這個團隊也沒有來自阿里、騰訊、百度、頭條、京東等知名一線互聯網公司的技術人才，沒有多少互聯網高並發級系統的經驗。
雖說沒有光輝的背景和傑出的人才，但是這樣的小團隊卻是大部分傳統企業數字化轉型的主力軍。因為，傳統企業並沒有像巨頭那樣財大氣粗，也沒有像巨頭那樣996，傳統企業更強調業務交付價值，而非技術交付價值。
因此，私以為打造一支經濟適用型技術團隊也是傳統企業進行數字化轉型歷程中的重要組成部分。
畫外音：在成都選擇.NET技術棧，也實在沒有多少人有大型互聯網企業的經驗，包括我自己。更多的人，應該都是具有企業級信息系統項目或者to B端的企業應用的經驗，而這些經驗其實對於傳統企業數字化轉型是有用的。
2 團隊規模：兩個披薩原則
對於團隊的規模，我司目前采用的是兩個項目組的設置，每個項目組的成員人數在10人左右，差不多符合了敏捷開發所建議的 7±2 以及 兩個披薩原則。
俗話說“三個臭皮匠頂個諸葛亮”。我們的一個慣性思維就是“多的一定更好”，但在軟件研發領域，這種思維並不一定適用。亞馬遜CEO認為，“如果兩個披薩不足以喂飽一個項目團隊，那么這個團隊可能就顯得太大了”。
實踐中一再證明，人數越多，效率越低下，大多數人最終將摒棄自己不同的見解和想法，在集體統一意見中妥協。團隊太大，成員之間無法深入溝通，最終會導致推諉塞責，導致項目陷入停滯狀態或徹底失敗。更重要的是，作為Team Leader，你的精力也是有限的，你沒法去幫助所有的團隊成員快速成長和收獲價值。
在巨作《人月神話》中，作者也提到了在當時提出了一個類似於小型外科手術團隊的組織結構來開展工作，並且要在團隊內部進行行之有效的溝通。而一個大團隊，顯然是沒法做到行之有效的溝通的。
鑒於此，我們在傳統企業做數字化轉型之初的團隊建設時，需要克制住自己的欲望，保持多個能夠進行行之有效溝通和敏捷開發協作的小團隊，而非一兩個大團隊。而每個小團隊都會各自負責一條核心業務線，那么這條核心業務線上的所有關聯系統應用都會主要由這個小團隊進行開發。當然，也不要在做轉型之初就把所有的開發工作都分配好，這樣你在建設之初就需要N個開發團隊的人力招聘了，這顯然是不符合持續演進擴張和經濟適用的原則的。數字化轉型不是短時間（一兩年）就可以全部完成的，因此團隊的規模也一定是隨着轉型的進度和企業所處的階段而改變的。
此外，每個團隊在開始不同的業務需求調研和重構的時候，需要與業務部門緊密合作，拉上業務部門對接人形成一個統一的項目組，只有業務專家的加入才是一個完整的項目組。做數字化轉型，所有人都需要有一個概念：數字化轉型可不單單是信息技術部門的工作，而是整個企業多個部門的協同合作的企業級工作。因此，這也需要自上而下的推動和認知。
畫外音：團隊每增加一個成員，團隊整體工作效率確實會相應提高，但增長率會越來越低。團體的規模越大，成員間的連結變得越復雜。
3 團隊發展：選育用留
選
我們都知道互聯網公司和大型外企如Microsoft等公司在招人比較嚴格，需要經過多輪的技術面試和篩選，對學歷、背景、經歷、經驗都有不同程度的要求。
但是，對於計划做數字化轉型的傳統行業的企業來說，可能初期根本不需要經驗特別好的技術人才（但是需要有一個具有企業級視角的架構師或者CIO/CTO，這個角色需要足夠的經驗和視角，這個錢不能省！），當然一方面也給不起普通開發很高的薪資。因此，我們希望能夠招到在當前條件下（工作內容、薪資預算、企業福利等）能夠招到的最優人選，但是這往往是一個較為長期的過程，在遇到業務快速發展或者擴張的時候往往會拖后腿甚至成為生產力瓶頸。
綜述，對於大多數做數字化轉型的傳統企業的信息技術團隊來說，能夠在招人的難易程度 以及 人才的質量 兩方面達到 公司當前發展階段的平衡點 即可。
育
任何企業、任何團隊在任何階段都缺人才，包括巨頭公司，只是程度不同，也就是說僅僅靠招聘很難解決人才短缺問題。
如果很難從市面上招到高度匹配的候選人，可以考慮招聘一些雖行業經驗不足但有成長潛力的人選，但要使這類人充分發揮價值，企業必須建立和創造這類人才成長的環境和生態，要能為這些人的成長開辟提高的通道。
剛剛也說道，保持團隊在兩個披薩原則內的數量，也可以確保TL的精力能夠照顧到大部分的團隊成員，可以花時間去思考培養他們幫助他們成長。
用
每個崗位對能力要求的側重點不一樣：有的人當前做執行層面的開發駕輕就熟，但如果讓他晉級做設計可能不適合；有的人做設計還可以，但如果轉做技術管理可能也不適合；有的人做技術管理還可以，但很難取得技術層面的突破性進展。但是，每當有團隊成員主動或被動地表達出有意願嘗試更多的工作或者責任時，TL就需要好好考慮了。TL需要挖掘每個確實有主觀能動性的團隊成員，讓他們試着去承擔更多的責任，給予他們足夠的信任，鍛煉他們在沒有Leader的帽子下也能有Leadership（領導力）的能力。
“用人不疑，疑人不用”，當你選出一個你認為合適作為前端開發小組小組長或后端開發小組小組長的時候，請給予他們足夠的信任，在不影響交付價值的前提下，可以給他們足夠的試錯的機會。
留
在任何企業，人才去留其實是一個個人需求滿意度問題，本質上是心理問題。按照心流理論人處於心流狀態時最幸福，這時人的能動性和創造力都能達到最佳狀態，在這種狀態下人才的留存率也會達到最高。
因此，盡量減少讓團隊處於厭煩或焦慮的狀態，否則團隊就會離分崩離析不遠了。而如何減少讓團隊處於厭煩或者焦慮的狀態，這就需要TL花時間思考了。我的做法是：活躍型團隊 + 學習型團隊。
所謂活躍型團隊，就是不定期地在微信群里面聊天和互動（非工作IM），搞搞TB聚餐，在開發工作中能夠經常交流和協作，加強反饋能面談的都面談，定期開迭代回顧會議放松氣氛在划水中復盤不足，整個團隊看起來十分充實而又不算很累。
所謂學習型團隊，就是在工作之外能夠引導大家學習技術和非技術方面的內容，定期分享討論共同提高。目前我已經組織團隊核心成員學習討論了《商業洞察力30講》、《五分鍾商學院商業篇》（部分）等，組織團隊開發成員學習討論了《企業IT架構轉型之道》（中台部分）、DDD實戰課（極客時間課程）等等，團隊成員都表示學有所獲，刷新了自己的認知。如果有條件，還可以創建一個企業的技術團隊的公眾號，鼓勵大家將學習到的心得感受總結成文發布到公眾號上面，一來可以幫助大家總結學習成果，二來也可以滿足大家的成就感和參與感，最后也可以幫助其他同事了解新的知識和技能，一舉三得。
4 小結
本文介紹了我在X公司的團隊建設和管理心得，對於傳統行業企業的技術團隊來說，打造一個經濟適用型的團隊也是數字化轉型的重要組成部分。
此外，本文所分享的內容存在着很多個人的偏見和愚昧，作為一個一線管理者TL，我只能處在我這個認知前提下說出我想說的內容。對於二線經理或總監級管理者，本文沒法涉及和覆蓋。
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