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去年年底，美國《首席執行官》雜志評出了2010年度“財富創造者”。排在名單榜首的，並非人們早已耳熟能詳的喬布斯和亞馬遜CEO貝佐斯，而是來自Priceline網站的傑弗里•博伊德，他也是科技行業CEO里唯一排在喬布斯前面的人。雖然去年蘋果公司的iPad與iPhone4取得了超級成功，但仍然無法讓喬布斯成為科技行業2010年度最佳“財富創造者”榜首。這不僅讓人好奇，Priceline到底是一家什么樣的公司?它又是如何比蘋果做得更好的?
翻開華爾街提供的數據，我們看到了一些端倪。2000年，蘋果公司的股價在25美元左右，而到了2010年，蘋果的股價沖破了250美元。最近10年來，蘋果的收入增長了近5倍，而市值則增長了10倍。讓我們來看看Priceline的表現吧。2008年10月，在全球經濟危機的谷底，Priceline股價僅僅50美元出頭。2011年2月底，其股價已接近470美元，並持續穩定上漲。美國投資公司ThinkEquity最近給出的一份報告顯示，仍然建議買入Priceline股票，並將其目標價上調至580美元。如此快的增長速度，即便是喬布斯也要甘拜下風了。
這樣高速的增長，對一家創業型小公司來說，也許不算什么。可是在2010年福布斯全球2000強公司榜單中，Priceline赫然位列Expedia、聯想、百度這些名字之前，排在第1227位，盈利能力更遠超后者。如果有人告訴你，Priceline公司的網站只有300名員工，你是否更加驚訝了?不需要懷疑，這個數字，就掛在Priceline.com的FAQ頁面上。作為前財富500強的聯想集團，擁有數萬名員工，卻排在僅有300名員工的Priceline之后，這里面到底有什么玄機?
創新的預訂商業模式
說起在線酒店機票預訂，中國人會想到攜程，美國人則會想到Expedia。以攜程與Expedia為代表的在線預訂平台，一直是近十年來互聯網領域主要的商業模式之一。攜程模式，將預訂市場原先散落在各處的需求與供給整合到統一平台，提供更加有效率的服務，並靠賺取差價和佣金實現盈利。這種賺錢方法，非常簡單有效，但卻跟互聯網沒有必然的關系。事實上，在很長一段時間內，攜程是在依靠龐大的呼叫中心來處理大部分預訂業務。這也說明，攜程模式本質上並未充分開發出互聯網的潛力。
2005年，垂直搜索技術被去哪兒網引入在線預訂市場。與攜程模式相比，去哪兒網對各旅行網站產品的實時信息抓取和比較，具有了更多的互聯網技術色彩。攜程跟去哪兒網的區別，大致好比早年雅虎目錄和Google之間的區別，后者囊括的信息空間，理論上遠高於前者。這一技術模式上的區別，讓去哪兒網可以發現並向消費者提供更加廉價的酒店機票產品，只要它存在於互聯網空間的某個角落。但在具體的業務模式，尤其是產品銷售、定價模式上，去哪兒網與攜程並無本質區別。
Priceline.com則提供了一種完全不同於傳統預訂業務的服務。甚至在整個消費者市場，這樣的商業模式都不多見。這種模式，Priceline稱之為“自助定價”，學術界則稱為“逆向拍賣”或“買方定價”。簡單來說，就是在買方定價的交易平台上，消費者開出希望購買的產品價格，以及產品的大致屬性，然后靜待產品提供方決定是否接受這個價格，並為消費者服務。比如，在Priceline網站上預訂酒店的消費者需要將酒店星級、所在城市的大致區域、日期和價格提交系統，不到一分鍾后，Priceline網站就會返回一個頁面，告知此價格是否被接受，並將產品的具體信息，包括酒店名稱、地址反饋給消費者。此時，消費者必須接受這次交易，無論該酒店是否中意，這也是此種模式被稱為“逆向拍賣”的原因——購買行為不能反悔。
很容易猜到，相比Expedia，Priceline最大的優勢就是價格。通常，一家在Expedia上標價100美元的4星級酒店，在Priceline可以用50美元左右的價格競拍到。這種價格差距，對於酒店產品的銷售來說，幾乎是致命的。設想一下，如果有家網站能夠一直以攜程標價的一半來出售酒店房間，並提供同等質量服務，還會有消費者使用攜程嗎?
作為Hotels.com和Expedia.com的母公司，Expedia曾是全球最大的旅行產品提供者，業務量一度占據全球在線預訂市場的三分之一。2009年，Expedia在利潤和市值方面首度被Priceline超過。2010年的福布斯榜單中，兩者的利潤率相差幾乎一倍，而同等資產的盈利能力則相差4倍。2011年2月，Priceline市值已超過230億美元，Expedia卻已萎縮至56億美元。僅從銷售額看，雙方差距並不明顯。華爾街之所以這么看好Priceline，主要是看好其商業模式與增長空間。那么在華爾街眼里，Priceline模式為什么要優於Expedia與攜程的模式呢?
逆向拍賣的高附加值
在人類社會經濟活動中，有些商品的使用價值具有時效性，越接近失效的時間點，其使用價值就越小。理論上達到失效時間點時，其使用價值就會變為零。由於價格圍繞價值波動，在時效期之內，商品的價格應該不斷變化，來反映時間因素的影響。比如，超市對即將過期的食品進行打折處理，就是這條規律的體現。與食品等實物商品一樣，酒店房間、機票、租車等旅行產品同樣具有時效性。這類商品的固定成本分攤要遠高於變動成本，且商品銷售單元具有明確的有效期。
然而，對於時效性商品來說，價格的動態確定是一個難題，而更換價格標簽的成本，以及消費者因為不斷變化的價格產生的持幣待購心態，都是實施動態定價的障礙。在電子商務領域，研究者很早就發現時效性商品采用逆向拍賣的方式，可以獲得比固定價格更多的期望利潤。而跟超市的賣方動態定價行為相比，逆向拍賣所采用的買方動態定價，可以非常容易地解決價格確定問題。
1998年，美國人傑伊•沃克先於學術界發現了電子商務與逆向拍賣結合的巨大潛力。他申請了一項名為“自助定價系統”的商業方法專利，並創辦了Priceline.com。網站上線之初，瞄准的是當時美國各大航空公司每天賣不掉的50萬個空位，隨后又很快切入酒店、租車市場。由於旅行產品市場存在巨大的信息不對稱，Priceline有效地將過剩的機票、酒店房間與市場需求聯系在一起，很快取得了成功。而“自助定價系統”專利長達20年的商業保護期，也讓其直到今天仍然在這一領域一枝獨秀。
對具有時效性的旅行產品來說，逆向拍賣模式有三個非常重要的優勢。首先，由於時間因素能導致旅行產品的使用價值降低到零，且其變動成本較低，因此賣方能夠出讓的利潤空間非常大。對於一個拍賣平台來說，這也意味着其能夠提供的價值空間具有足夠吸引力。Priceline上很多酒店房間的最終成交價，可以達到直接預訂價格的一半甚至更低。這樣一來，喜歡占便宜的消費者會接踵而至，形成口碑效應。商業世界有一個規律，你能為消費者省多少錢，就能為自己同等比例地賺多少錢。在盈利能力上，Priceline的逆向拍賣模式與傳統的佣金模式相比不可同日而語。
其次，逆向拍賣模式很好地保護了商業品牌。Priceline上降價幅度最大的客房，通常是由5星級酒店提供的，這是因為其定價與變動成本間差距最大。事實上，4星與5星級酒店房間，一直是Priceline上銷售最好的產品，因為普通人在這里可以低價購買到平時無法享受的奢華。長期以來，豪華酒店也樂於低價銷售一些空置房間，但最主要的障礙來自於公開的低價對自身品牌的負面影響。而Priceline在這方面為品牌提供了很好的保護。在網站上，大眾看不到任何報價信息，只有成功拍賣到客房產品的那一名消費者，才能夠看到酒店名稱和價格信息。即便在理論上說，也沒有哪種銷售模式能更好地保護品牌形象了。
第三，Priceline為電子商務提供了前所未有的娛樂性與趣味性。前幾年eBay電視廣告的結尾總是這么一句：“Shopping victoriously”。的確，以eBay為代表的拍賣平台除了方便消費者購物之外，還能提供一種成功購物的喜悅，而Priceline則把這種“成就感”推到極致。
在購買過程中，消費者只知道最終成交價和星級、大致位置，而不知道具體是哪一家酒店。Priceline又通過預收信用卡信息，確保拍賣過程不可反悔。這時，要想拍得滿意的酒店，預先做好功課就非常重要。在入門級消費者花更多錢也拍到不甚滿意酒店的同時，資深Priceline用戶可以做到以最低價格精准購買到自己想要的酒店，這一購買方式的游戲性體現無遺。
正是這三點優勢，讓Priceline的逆向拍賣模式取得了巨大成功。在Priceline公司所有的在線預訂業務中，用戶自助定價產品的發展速度不斷加快，目前已經貢獻了超過一半的收入和2/3的利潤。尤其在旅游淡季，逆向拍賣模式能夠為消費者節省更多的出行費用，同時也為旅行產品提供方有效處理掉瀕臨失效的大量客房、機票資源，這使Priceline極受旅行市場兩端的歡迎。
顛覆出行習慣
2002年，傑弗里•博伊德就任Priceline CEO時，就認為Priceline的業務模式在經濟景氣時非常有價值，而在經濟環境惡劣時，則更加不可或缺。2008年，在金融危機導致全球旅游業一片蕭條之際，Priceline能夠做到逆勢而行保持高速增長，依靠的完全是其商業模式的優勢。今天，Priceline已經通過一系列並購，將其商業模式拓展至歐洲與亞洲市場，並獲得了巨大的成功，目前Priceline的國際營收已經超過了美國營收。在博伊德眼里，以更加節省的方式出行，是全球消費者的共同訴求。而打破旅游市場的信息不對稱，減少旅行資源的閑置浪費，則是滿足消費者需求的最好辦法。
由於越接近失效期的旅行產品降價空間越大，那些處於“最后一分鍾”的酒店房間、機票產品，是目前尚未充分挖掘的最后一塊寶藏。而在市場的另一端，消費者存在的大量即時旅行需求，也為這些產品提供了巨大市場空間。博伊德認為，他的下一個任務是幫助Priceline的自助定價技術向智能手機和其他新一代移動設備上轉移。如果消費者在抵達目的城市后仍然可以低價訂到當天的酒店，或者在登機前一刻購買到廉價機票，這將是對目前人們出行習慣的顛覆。在移動互聯網時代，消費者的需求可以更快速的被發現並滿足。而對在線預訂市場和Priceline來說，這將是一片充滿機遇的藍海。
遺憾的是，Priceline目前在中國市場還沒有太大作為，主要原因在於國內的優質旅行資源還相對稀缺，這些資源擁有者相對於消費者的議價能力較高。同時，由於國人出門旅游時間相對集中在法定節假日，帶薪休假制度還未普及，消費端對Priceline模式的需求動力不足。此外，旅行產品提供方的經營精細化程度不高，以及國家對相關旅行產品如機票的價格管制，都造成了Priceline模式在國內市場發展的障礙。但同時我們也應該看到，大部分國內消費者都屬於對價格異常敏感的群體。從長遠來看，在中國市場Priceline模式必然能夠成功，需要的只是時機成熟。當然，正如互聯網其他領域一樣，最后的成功者很可能並非是Priceline，而是模仿其模式的一家本土公司。
商業模式的競爭是企業競爭的最高層次，因為它決定了企業的賺錢效率。只有300名員工的Priceline.com，可以獲得超過數萬人大公司的市值，這體現了商業模式在資本面前的決定性力量。任何一家有遠大理想的公司，都應該在埋頭苦干的同時，認真思考一下商業模式上的創新機會。
文/劉 勇，《商界評論》特約評論員