近期由於工作的原因，一直在研究各種電商產品的商業模式，以其能夠從現有的、已經得到驗證的模式中找到與我們公司最為契合的商業模式，並能夠對今后的產品設計產生指導作用。在查詢大量資料以后，發現現有的資料大多是從買賣雙方的性質進行研究，即B2B\B2C\C2C等模式，但在電商發展了這么多年以后，此種模式分類已經並沒太多參考價值，很多平台已經經歷過了最原始的單一模式的時代，而進入了復雜的多樣化大型平台時代。故只能放棄拿來主義，轉而自己研究、分析並期望從不同的角度總結些這方面的想法，以期能夠為他人拋磚引玉，並為同行提供一定的設計參考價值。
中國電商從阿里巴巴創立伊始，到如今已有16年歷史，在這16年中有過很多在當時獨領風騷的產品涌現，而經過時間的檢驗，現今還能存活並活動還算滋潤的淘寶和京東應該是名列前茅，而這兩家公司也代表了現今世面上最為成功的兩種商業模式（暫稱之為自營商城模式、平台生態模式）。
區別商業模式的不同，最根本原則在於分析其利潤的來源點的不同。由利潤點的來源不同，會影響商業模式的戰略規划，以及對模式中涉及的各類角色的具體服務的提供。
京東定位於商城，更多的以自營的形式為用戶提供商品，側重於對商品品質的控制，滿足消費用戶購物的核心需求，主要通過提高供應鏈效率（資金和貨物周轉率），控制成本完成利潤的獲取。
淘寶（包括天貓）定位於平台，只為第三方提供開設店鋪的基礎設施，本身並不提供具體的商品，核心服務對象為開設店鋪的組織或個人，通過設置通行的管理規則或是服務管控用戶，間接的完成對消費用戶提供商品供給。主要通過為商家提供配套服務完成利潤的獲取。
從這兩家具有代表性的互聯網企業中可以總結以下幾點：
商業邏輯不同，京東自己是平台創造者也是商品買賣的服務提供者，而淘寶只是平台的創造者，不提供商品買賣服務；
服務對象不同，京東直接服務消費用戶，淘寶服務中間商，間接服務消費用戶；
利潤來源點不同，京東通過提高商品和資金流轉效率，控制成本從而獲得利潤，而淘寶通過為中間商（也包括消費用戶）提供配套服務實現利潤的獲取。
通過供應鏈效率與成本控制后去利潤，則主要追求的是涉及流程的完整性以及對流程中各環節的掌控程度，只有掌握完整流程中的越多階段，並對其標准化才能實現最高效的運轉，才能在與傳統運營模式的競爭中體現出價值。
而依靠提供配套服務而獲取利潤的平台型產品，則主要通過生態系統的搭建，聚集足夠的人氣為商家提供良性循環的生態后，再根據生態內的不同角色需求提供對應的服務以獲取利潤，更多的是發掘不同角色的需求，並設計能為用戶解決各種交易環節中出現的情況的各種服務。
在兩種模式中，均有一個最核心的問題：用戶規模的積累。只有在有足夠大的體量后，才能把商業模式的威力發揮到極致；只有在用戶規模越大時，通過標准化流程提高的供應鏈效率轉化的經濟效益才能體現的更明顯；也才能掌握與上游廠商議價的主動權。而平台也只有在積累了大量的用戶以后才能建立良性循環的生態系統，從而通過長尾效應，以低成本實現互聯網產品的復用，滿足系統中不同角色的特定需求，從而實現利潤的獲取。
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