最近在學習劉建國老師的技術管理36講，被對方的管理思想所折服，寫這篇讀后感是為了向劉老師致敬。同時，這篇文章站在巨人的肩上稍微往前推進一小步，導入我的齒輪模型。我覺得用咬合的齒輪來打比方有以下幾個考量。第一是形象貼切好記；第二是齒輪有個體，有群體，有整體這三個視角；第三是齒輪相互咬合最終的目標是要保證機器的高效運轉，形成戰斗力；第四，齒輪有強弱、快慢，有分工、協作，有大小梯度、潤滑油等和團隊管理非常相似的因素。
概述
技術管理有個三明治模型，如下圖所示：
全部包括5大點13小點，這里只是幫你做一個知識體系導航，不展開細述，因為不是本篇的重點。
回到技術團隊管理這個主題，應該如何建立科學的認知體系？這里參照前輩的觀點：從一個目標，三個視角，六個維度展開個人的解讀，為了更加直觀，這里整理了一個透視圖，如下圖所示。
其中協作、意願、文化個人覺得屬於相對比較困難的維度。
如果說軟件工程管理是為了質量，那么團隊建設的目的就是為了戰斗力，那么戰斗力產生的結果是什么呢？借用嚴介和的話來總結就是：“用最短的時間【快】，最優的質量【好】，盡善盡美的施工來交付產品”。其中，“好”解決的是質量，“快”解決的是效率，又好又快就是保時保質，二則相互矛盾又相輔相成。
目標解讀
一圖勝千言，如上圖所示，開發團隊建設的目標是團隊內各個成員齒輪相互配合，驅動引擎高效運轉，最后形成戰斗力。
現實中的團隊成員要達到理想的自動化，難度可想而知。因為不是所有的個體都是滿負荷運轉的。
- 有可能中間某個體干的不爽了，轉動的意願不那么強烈，10分的活只干到6分。
- 有可能個體很強，但是群體協作，總是卡殼、延遲、不順暢，最差的情況是齒輪之間互相打架，產品經理和開發人員互相爭吵。
- 還有可能是整體一盤散沙，沒有方向感，沒有內在共識，上下脫節，更不要談文化和使命。
計划會變，但是團隊戰斗力的目標應該是不會變的，可能在過程中會暫時忘卻，但是時常自檢，定時宣導，發現問題，及時改進，養成習慣，形成共識，變成文化、大概就不會偏離方向。
個體視角
2.1能力維度
現在正式進入本篇的重點，個體能力的建設，我們知道齒輪有大的、小的，有鐵的、不銹鋼的，成員個體和單個齒輪很類似。
就個體能力而言應該如何去定義、激發、提升？以下從三個維度來展開討論，如下導圖所示：
①能力視圖
要提升員工能力之前，首先要明確能力到底包含哪些內容。下圖展示的是開發人員的能力視圖：
專業能力是基礎，對應面試中的考核清單，體現在工作中就是個體能力是否能勝任工作。
通用能力比較模糊，對應到非技術層面，包括溝通交流、團隊協作、快速學習、發展潛力。
人格力量表現在情商、逆商、品德意志、人格魅力等方面，有點務虛和技術關系不是很大，屬於抽象層面的，關鍵時刻還是很重要。
②能力等級
不同的崗位，前端、后台、APP、大數據、DBA都有能力等級，如下圖所示：
給部分個體划分等級主要還是從技能角度，和人品無關。這里參考阿里內部的常見級別划分：
阿里的技能崗分為10級，其中P6、P7、P8需求量最大，也是阿里占比最大的級別。一般的中小型公司雖然也有對應的級別划分，但是整體的能力相對會降低一些。
阿里的級別對應的薪資：
③能力清單
這里列舉前端高級崗位的能力清單作為案例，純屬范本，並不通用。
以上通過更加具體的技術細節來定義個體能力，這份清單既是面試的考核點，也可以是個體成長的技術導航圖。這里多扯一點。有了能力和技術等級，加上考核清單，那么對於后續部門要做績效考核，晉升加薪就相對比較容易了，當然具體的晉升考核會更加詳細和嚴格。如果前期沒有明確的能力定義，晉升和加薪就無從談起。
劉建國老師在他的文章里寫了一段話很精辟："你有沒有發現這樣的一個情況，對於提升員工個人能力來說，最關鍵的往往不是學習的方法，而是學習的意願。對於很多團隊來說，並不缺少學習的機制，而是沒有能夠有效激發員工的學習動力。主動學習的員工總會是少數派，不只是公司的員工如此，社會生活中的人們亦是如此，所以有人說，“學習是反人性的事情！"，那么具體該如何去激發動力呢？劉老師從推、拉、放手三個維度來展開：
①助推-PUSH
推是給壓力，推着個體齒輪轉動，比如：
- 提出明確要求：布置一個開發任務，規定每個人必須分解開發思路然后再做開發；制定的周計划必須進行進度跟蹤和打燈
- 設置學習機制：也就是強制要求遵守學習規則，並完成學習任務。
- 團隊氛圍建設：建立團隊整體學習成長氛圍，給不學習的成員帶來壓力。
- 懲罰：包括從績效等級、晉升機會、調薪幅度等等。
②拉取-PULL
拉是給方向，引導齒輪轉動，比如：
- 樹立榜樣：把願意學習和成長快速的人物設為標桿，給以獎勵
- 配備導師：通過傳幫帶來更快提升新人技能
- 給定地圖：為團隊制定技能全景圖，並標注各自目前位置和前進方向
③放手-LET GO
放手是給自由空間，自主發展
- 給予自主思考、獨立決策的空間
- 給予耐心和信心，允許犯錯和走彎路
- 在風險可控前提下，勇挑重擔
以上這三個方法有一定的實用性，但不一定適用所有的團隊，而且真做起來個別是有一定的難度的，比如績效考核、晉升方式和調薪機制；比如團隊學習機制建立，如果帶頭人員自己不愛學習，后面省略一萬字…
另外特級教師魏書生老師提到的興趣動力、意志動力、理想動力三個角度我覺得也值得往深處去專研和探究。
有了清晰的能力界定和分級，意願和動力也有了，接下來就是制定方法、落地開花、循環迭代、嚴格監督、建立本能的過程。有關如何提升學習方法，可以參看我寫的另外一篇博文學習金字塔模型，里面部分討論了技術學習的路徑和ARTS技巧。
另外劉建國老師提到的7-2-1法則也是很棒的一種方法。即：10% 靠聽課和看書自學，20% 靠相互交流和討論，70%靠工作實踐。
這個法則給我們的困難是逐級遞增的。持續聽課和看書並不難，偶爾的交流討論實戰也不難，難的是持續連個字，通過持續才能變成好習慣，變成血液里的本能。
假設持續的問題有了保障，接下來就是設置具體的方法了：
以上的方法具體實施起來還要進一步細化，涉及到的面也非常多，比如技術分享這檔事，大家應該都有體會，大部分的主管主觀意願都是好的，但是實際上執行起來都是會跑偏或效果不佳。
如上圖所示，圍繞提升個體能力，需要先定義能力，激發動力，提供方法。好比開車，先要明確開車需要掌握的能力有哪些，比如踩離合、掌握方向盤、倒車入庫等，接下來就是激發學員開車的興趣或者動力，后面再教給成員開車方法，整個流程就非常順暢了。