在四代經歷的公司中，績效考核基本都是一樣的，每年年底搞一次，評定一下你的等級，按照分數發個獎金，漲個薪水，然后提一些空洞的需要提高的點，比如開會要多積極發表意見，比如性格更開朗一點，多參加一下團隊的活動等等，然后結束。
下一年呢？還是重復這個過程。基本上算的是：外甥打燈籠-照舊（舅）。
績效不完全等同於考核
對這里面的學問，四代其實也不懂，只不過當他重新審視了驚喜和期望的關系后，覺的至少在績效考核這個方面，所有人都應該有個期許。
於是四代決定要從頭開始打造紅細胞團隊的績效考核流程，對於管理知識處於一窮二白狀態的四代來說，惡補一下是必須的。
在四代的知識體系中，做一件事首先要做的就是搞懂做這件事的目的，於是在接受了大量文章的再教育后，四代發現了自己對於績效考核確實一直存在一種片面的理解：績效考核是為了給員工一個定位，然后進行利益分配。
這確實是績效考核的目的不假，不過這卻不是唯一的目的，而且不是最主要的目的。
那么績效考核最主要的目的是什么呢？
四代認為：
績效考核最主要的目的是為團隊中所有人指出努力的方向，然后第二重作用才是考察一定階段內一個人的努力結果。
呃，對於指標派來說，第一個作用還好說，可以說那些指標既是考核的數據，也是努力的方向，那對於印象派來說，指向作用體現在哪呢？
要了解這個問題的答案，就要先說到一個炙手可熱的概念：
目標管理，和一對爭論良久的歡喜冤家：
OKR與KPI。
目標管理當然關注的是目標
“目標管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》 中最先提出的。
德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。
所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標准。
說的直白一點，目標管理就是大家一起制定目標，實施目標和考核目標。
從上面的描述，四代看到，通常所說的績效考核其實也是目標管理的一個重要組成部分。
而根據目標制定的形式不同，目標管理就表現為不同的方式，比如我們這里說的OKR與KPI。
KPI不完全論述
KPI全稱是Key Performance Indicator，也就是關鍵績效指標。
KPI是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計划的重要組成部分。
KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在着“80/20”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
作為最常用的績效管理工具，KPI-關鍵績效指標已盛行多年。
在企業進入“預算季”時，公司的中高層常常進入痛苦的拉鋸戰。把戰略目標逐層分解為可以量化衡量的績效指標，跟員工的薪資和獎金掛鈎，似乎已成為天經地義的管理動作。往往是中層先把“保守”的數字報上去，高層再把“誇張”的數字壓下來，如此往復幾次，方能勉強達成協議，一晃兩三個月就過去了。
諷刺的是，前一個“預算季”剛過去，干活還沒干多久，下一個“預算季”又開始了，於是不少人感慨：預算把人整得如此之忙，以至於都沒有時間干活了！
在這個劇烈變化的時代，KPI還面臨一出台就過時的尷尬。
萬科總裁郁亮說，別亂扯什么戰略，誰還能預見幾年以后的事情。傳統基於三年甚至五年戰略規划倒推回來的那些KPI，到了年底就發現要么過低，要么過高。管理層兩頭不討好，過低說你計划時太保守，過高下一年更高的KPI又會把你逼死。
此外，KPI目標明確，對於傳統的制造業、實業，或者互聯網企業某些崗位來說，比如客服、銷售來說，可操作性是非常高的，但是對於程序員、工程師這種智力高度集中的行業來說，缺點就非常明顯了。因為這些職位核心的競爭力是智力的密集輸出，這個東西是無法量化的，所以關鍵指標非常難界定。
比如前面說的代碼的各項指標，即使你可以數出代碼的行數，可是你能數出代碼的質量嗎？即使你能數出Bug的數量，可是你能數出軟件的質量嗎？即使你能數出完成的功能數目，可是你能數出他們對用戶的體驗嗎？這里就更別說什么價值觀了。
四代知道，程序員、工程師都是聰明人，會造假的，你需要什么，他們就表面上給你什么！這就是人們應對考核的通常做法，KPI把員工和管理層的關系變成了徹底的博弈關系。你考核什么，他們就重點干什么，而且他們總能“鑽研”出更省力的辦法做出你要的數字。比如你要考核客戶投訴率，他們就想方設法不讓客戶投訴，或少報投訴。
這場“貓捉老鼠”的游戲永遠沒有盡頭，而且，一天到晚窩在辦公室開會的“領導們”絕對沒有實際干活兒的員工們聰明，也就是說，貓一定比老鼠笨。
針對程序員這樣特殊的情況，許多公司的精英們都進行了大量的嘗試，他們薅掉了腦袋上為數不多的幾根毛都找不到合適的方法，實在沒辦法，那就按事實說話吧，於是在上個世紀的某一天，Intel的某位仁兄搞出了前面所說的360反饋的考核方法，按照目標管理的過程，這其實是最后一步。
那么目標管理前面的那些步驟是怎么實施的呢？也有相應的方法，這個方法就是OKR，總的來說，“
OKR+360反饋”就構成了印象派完整的目標管理體系：
OKR完成目標規划，360反饋完成績效考核。
OKR不完全論述
OKRs全稱是Objectives & Key Results，即目標與關鍵成果。Objective 可以理解為企業目標，Key Results 可以理解為關鍵結果。濃縮在一起就是“為確保達成企業目標的關鍵結果分解與實施”。
OKRs是一套目標溝通、制定、展示和回顧的流程。它一般以季度為單位，對目標進行管理。
例如以年度第一個季度Q1為例，具體流程一般如下：
1. 每年11月，集思廣益，制定下一年以及Q1的目標，然后分系統，分部門內部分享、溝通；
2. 每年12月，在公司層面溝通並確定下一年及Q1目標，然后員工結合組織的目標，起草個人的目標；
3. 下年1月初，在公司、團隊不同層級會議上，團隊和個人展示各自設定的目標；
4. 1月-3月，目標實施和監控；
5. 3月底，為目標打分並且溝通，同時重復上述過程設定第二季度目標。
2. 每年12月，在公司層面溝通並確定下一年及Q1目標，然后員工結合組織的目標，起草個人的目標；
3. 下年1月初，在公司、團隊不同層級會議上，團隊和個人展示各自設定的目標；
4. 1月-3月，目標實施和監控；
5. 3月底，為目標打分並且溝通，同時重復上述過程設定第二季度目標。
實施OKRs有一些注意事項，四代把它們與傳統的以KPI為代表的績效管理方式進行了對比：
OKRs要可量化
—— 這與KPI要求沒什么不同。
OKRs中，最多5個O，每個O最多4個KRs
—— 這與KPI要求也一致，只不過KPI一般可以5-8個。
公司、團隊、個人都有自己的OKRs，而且必須達成一致
—— 這與傳統KPI類似。
OKRs每季度都打分，並且公示
—— 這與傳統KPI類似。
OKRs要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的（按照谷歌的說法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary）。正常完成時，以0~1.0分值計分，分數0.6-0.7是比較合適（這被稱為“sweet spot”）；如果分數低於0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。要注意，0.4以下並不意味着失敗，而是明確什么東西不重要及發現問題的方式。
—— 這與KPI要求“跳一跳夠得着”看似類似，然而更鼓勵設置挑戰性目標。
每個人的OKRs在全公司都是公開透明的
—— 這一點較傳統的KPI操作走得更遠，傳統上，很多企業能夠公示考核結果就已經不錯了。
60%的O最初來源於底層
—— 這不同於傳統KPI操作方式。傳統上，我們用KPI“解碼”公司戰略，更多的是一個自上而下的過程（雖然過程中也會強調自上而下、自下而上的雙向溝通）。
OKRs結果不用於考核
—— 這明顯違背了我們傳統的“績效管理”理念。
被動？主動？
從上面這些對比可以看出來，相對於傳統的KPI方式，OKRs將工作重心從“考核”回歸到了“管理”。
以前績效管理整天圍繞着“考核”轉，離數字、公式很近，離目標、管理很遠；OKRs搖身一變，把大家的目光轉移到了真正重要的事情上來：
1）對於員工而已，OKRs化被動為主動，讓員工敢想、敢干。
以前的操作方式，由於直接涉及到利益，目標設定變成上下級斗智斗勇、爾虞我詐的談判過程，員工有想法也不一定提。剝離了直接利益因素之后，員工只要認為有利於公司的發展與自身的發展，就會“敢為人先”。
沒有利益糾結的目標管理，反而更能激發員工積極創見和參與。
2）對於企業目標而言，OKRs化單向發送為主動鏈接，加強了企業目標的牽引效果。
通過目標公開、透明管理，讓員工的思想和步伐跟得上公司、團隊目標。一旦目標公示，在群眾的火眼金睛下，哪個員工會消極怠工呢？
這也為后面的360考核提供了良好的基礎。一個人表現如何，直接上級、同事一定看得清清楚楚，把本來就應該他們做得事情還給他們——同級也好、上級也罷，只要評價要求說得明白、評估有依據，總能比較客觀的反應實際的。
不管是采用哪種方式，目標管理都有一個設定目標的過程，這個過程特別需要注意一件事，會是什么呢？