在敏捷轉型的過程中，除了敏捷宣言中的四個價值觀和十二條原則以外，並沒有太多比較權威的理論實踐。
如圖一，敏捷宣言中的四個價值觀：
（圖一）
四條敏捷核心價值觀指出了敏捷的核心思想，但是並沒有仔細說明具體的實踐方法。所以這四個價值觀看上去比較抽象，很難理解。下面我分享親身經歷騰訊敏捷轉型所遇到的案例，足以說明敏捷宣言中工作的軟件高於詳盡的文檔這條價值觀（其余的價值觀我會在另外文章里面解釋）。
“工作的軟件”高於“詳盡的文檔”。舉個例子：“如果買一個嶄新的洗衣機回家后，有多少人會看完使用說明書再使用洗衣機洗衣服呢？”對於這個問題，我想，不管男女老少，答案都是一致的：根本不會。因為洗衣機的使用大家都比較熟悉，而且家電行業發展很成熟，所以很多人即使不看說明書，一樣懂得如何去操作洗衣機。
而“工作的軟件”高於“詳盡的文檔”也就是這個意思。這里的軟件就等同洗衣機，詳盡的文檔等同於使用說明書，軟件的可用性是第一位的，詳盡的文檔是其次的。同樣，在軟件開發中，開發團隊的重心應該是放在如何保證軟件的可用性，而不是思考如何寫一個完美的文檔。例如：增加軟件異常行為監控，增加crash的上報，不斷分析用戶的行為等。
2007年，騰訊公司在內部推行敏捷，團隊不可能僅僅以四條敏捷價值觀就開展工作，團隊就面臨着怎么實施具體可行的工程實踐的問題。經過一段時間的對比和考察，最終大家選中了Scrum+XP的混合體（如圖二），做出了以下這套方案。
（圖二）
Scrum
√迭代規划會議
√產品Backlog
√每日站立晨會
√故事牆
√迭代回顧
×焚燒圖
XP
√重構
√持續集成
√自動測試
√代碼規范
×結對編程
×集體所有權
騰訊獨有實踐
√灰度放量
√showcase
如上圖列表，帶√的是最終采納的，帶×是最終放棄的實踐。
團隊實踐敏捷的采用Scrum+XP方法中，Scrum整體采納的比較多，個人認為主要原因是：第一，Scrum的一些措施更偏團隊管理和溝通管理，對於早期的敏捷實踐，這兩個層面的實踐容易實行，而且見效比較快。第二，XP實施的措施都是偏代碼實踐的，對技術要求比較高，實施成本也比較高。當然，結合騰訊的海量運營業務，成功實踐敏捷肯定需要一些獨門秘笈。
說說我對Scrum的理解，Sprint是組成Scrum的關鍵因素，翻譯的意思是迭代，也就是研發周期為一周、二周、三周或者四周的時長，就必須有一個交付的版本，而且發布版本最長周期不允許超過四周。迭代引入一個Timebox的概念，可以類比集裝箱的概念。集裝箱這個發明出現在航運后，徹底改變了世界航運的版圖，目前全球非散貨運輸的90%都是依賴集裝箱的。集裝箱的使用有嚴格的規定，從而容易組合運輸，並且方便各種運輸工具匹配。集裝箱廣泛的使用就是因為它能夠極大的減少了運輸期間的損耗，提升運輸時的效率。類比咱們Sprint概念，也是通過引入固定的迭代周期可以減少軟件研發過程中團隊的內耗，提升版本交付的效率。凡事有例外，曾經有一個著名的故事：如果要運輸一頭大象，一個集裝箱容納不下怎么辦？答案下一篇文章揭曉。
關於最終放棄的三個實踐。
焚燒圖——這個實踐方法在當年也使用了一段時間，最終發現效果不好。因為在團隊開發互聯網軟件產品的過程中，需求變更非常頻繁，而焚燒圖是通過每個迭代后還剩下需求個數來展現的，導致這個圖展現的數字沒有實際意義。因為多次迭代需求實在是太頻繁，效果很不精確，所以失去意義。需要用到焚燒圖的前提是要么需求沒有太大的變化，或者用來做每天的bug焚燒圖。
結對編程——當年有部分團隊使用這種方法之后，實在是太耗損內耗，最終放棄。如果都是用來編寫代碼的話，員工受不了，勞動強度很大。一直在思考，而且團隊成員互相監督，導致大家都沒有喘氣的時間。而如果是用來編寫測試用例的話，老板又受不了，感覺浪費了一半的編程力。最終這個方法沒有大規模推廣起來。
集體所有權——這個所有權思想其實一直都在提倡，但是很難做到。畢竟團隊中每個人都想有一個自己全權負責的業務，很多程序員對待自己的代碼就像對待自己的女朋友一樣，不喜歡其它人動手動腳的，自己怎么看都喜歡。然后對待別的程序員的代碼都像對待一坨shit一樣，看都不想看，喜歡按照自己的Style重新設計一遍。這是一個非常有效消減技術債的方式，但是卻很難實現。
就這樣，騰訊敏捷轉型在不斷的探索和實踐中，找到了獨特的敏捷方法。
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文章來源：微信公眾號“老布談敏捷”(ID：bootagile)
作者：薛軍/Boots，現任：深圳市一起六企業管理有限公司創始人，騰訊大學外聘高級講師，業問特聘騰訊之道講師。曾任騰訊項目管理通道委員會會長，騰訊項目管理P4專家，敏捷教練，騰訊LBS總監
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