WBS:工作分解結構(Work Breakdown Structure) 創建WBS:創建WBS是把項目 交付成果和項目工作分解成較小的，更易於管理的組成部分的過程。
WBS是項目管理重要的專業術語之一。WBS的基本定義 :以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。無論在項目管理實踐中，還是在PMP，IPMP考試中，工作分解結構(WBS)都是最重要的內容之一。WBS總是處於計划過程的中心，也是制定進度計划、資源需求、成本預算、風險管理計划和采購計划等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。
工作(work)--可以產生有形結果的工作任務;分解(breakdown)--是一種逐步細分和分類的層級結構;結構(structure)--按照一定的模式組織各部分。根據這些概念，WBS有相應的構成因子與其對應:
⑴結構化編碼
編碼是最顯著和最關鍵的WBS構成因子，首先編碼用於將WBS徹底的結構化。通過編碼體系，我們可以很容易識別WBS元素的層級關系、分組類別和特性。並且由於近代計算機技術的發展，編碼實際上使WBS信息與組織結構信息、成本數據、進度數據、合同信息、產品數據、報告信息等緊密地聯系起來。
⑵工作包
工作包(work package)是WBS的最底層元素，一般的工作包是最小的"可交付成果"，這些可交付成果很容易識別出完成它的活動、成本和組織以及資源信息。例如:管道安裝工作包可能含有管道支架制作和安裝、管道連接與安裝、嚴密性檢驗等幾項活動;包含運輸/焊接/管道制作人工費用、管道/金屬附件材料費等成本;過程中產生的報告/檢驗結果等等文檔;以及被分配的工班組等責任包干信息等等。正是上述這些組織/成本/進度/績效信息使工作包乃至WBS成為了項目管理的基礎。基於上述觀點，一個用於項目管理的WBS必須被分解到工作包層次才能夠使其成為一個有效的管理工具。
⑶WBS元素
WBS元素實際上就是WBS結構上的一個個"節點"，通俗的理解就是"組織機構圖"上的一個個"方框"，這些方框代表了獨立的、具有隸屬關系/匯總關系的"可交付成果"。經過數十年的總結大多數組織都傾向於WBS結構必須與項目目標有關，必須面向最終產品或可交付成果的，因此WBS元素更適於描述輸出產品的名詞組成(effictive WBS，Gregory T. Haugan)。其中的道理很明顯，不同組織、文化等為完成同一工作所使用的方法、程序和資源不同，但是他們的結果必須相同，必須滿足規定的要求。只有抓住最核心的可交付結果才能最有效的控制和管理項目;另一方面，只有識別出可交付結果才能識別內部/外部組織完成此工作所使用的方法、程序和資源。工作包是最底層的WBS元素。
⑷WBS字典
管理的規范化、標准化一直是眾多公司追求的目標，WBS字典就是這樣一種工具。它用於描述和定義WBS元素中的工作的文檔。字典相當於對某一WBS元素的規范，即WBS元素必須完成的工作以及對工作的詳細描述;工作成果的描述和相應規范標准;元素上下級關系以及元素成果輸入輸出關系等。同時WBS字典對於清晰的定義項目范圍也有着巨大的規范作用，它使得WBS易於理解和被組織以外的參與者(如承包商)接受。在建築業，工程量清單規范就是典型的工作包級別的WBS字典。
折疊主要用途
WBS是一個描述思路的規划和設計工具。它幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作。
1. WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯系的結構設計工具。
2 .WBS是一個展現項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計划工具。
3 .WBS定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具。
4. WBS防止遺漏項目的可交付成果。
5. WBS幫助項目經理關注項目目標和澄清職責。
6. WBS建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
7 .WBS幫助改進時間、成本和資源估計的准確度。
8. WBS幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾。
9 .WBS為績效測量和項目控制定義一個基准。
10 .WBS輔助溝通清晰的工作責任。
11. WBS為其他項目計划的制定建立框架。
12. WBS幫助分析項目的最初風險。
折疊創建方法
創建WBS是指將復雜的項目分解為一系列明確定義的項目工作並作為隨后計划活動的指導文檔。WBS的創建方法主要有以下兩種:
1 .類比方法。參考類似項目的WBS創建新項目的WBS。
2 .自上而下的方法。從項目的目標開始，逐級分解項目工作，直到參與者滿意地認為項目工作已經充分地得到定義。該方法由於可以將項目工作定義在適當的細節水平，對於項目工期、成本和資源需求的估計可以比較准確。
創建WBS時需要滿足以下幾點基本要求:
1 .某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現。
2 .WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和。
3 .一個WBS項只能由一個人負責，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者。
4 .WBS必須與實際工作中的執行方式一致。
5. 應讓項目團隊成員積極參與創建WBS，以確保WBS的一致性。
6 .每個WBS項都必須文檔化，以確保准確理解已包括和未包括的工作范圍。
7 .WBS必須在根據范圍說明書正常地維護項目工作內容的同時，也能適應無法避免的變更。
8 .WBS的工作包的定義不超過40小時，建議在4-8小時。
9 .WBS的層次不超過10層，建議在4-6層。
折疊表示方式
WBS可以由樹形的層次結構圖或者行首縮進的表格表示。在實際應用中，表格形式的WBS應用比較普遍，特別是在項目管理軟件中，具體的模版樣式參見WBS模版樣式。
折疊分解方式
WBS的分解可以采用以下三種方式進行:
1 .按產品的物理結構分解。
2. 按產品或項目的功能分解。
3 .按照實施過程分解。
折疊創建過程
項目組內創建WBS的過程非常重要，因為在項目分解過程中，項目經理、項目成員和所有參與項目的部門主任都必須考慮該項目的所有方面。
項目組內創建WBS的過程是:
1.得到范圍說明書(ScopeStatement)或工作說明書(Statement of Work，承包子項目時)。
2 .召集有關人員，集體討論所有主要項目工作，確定項目工作分解的方式。
3 .分解項目工作。如果有現成的模板，應該盡量利用。
4.畫出WBS的層次結構圖。WBS較高層次上的一些工作可以定義為子項目或子生命周期階段。
5.將主要項目可交付成果細分為更小的、易於管理的組分或工作包。工作包必須詳細到可以對該工作包進行估算(成本和歷時)、安排進度、做出預 算、分配負責人員或組織單位。
6 .驗證上述分解的正確性。如果發現較低層次的項沒有必要，則修改組成成分。
7 .建立一個編號系統。
8隨着其他計划活動的進行，不斷地對WBS更新或修正，直到覆蓋所有工作。
折疊檢驗標准
檢驗WBS是否定義完全、項目的所有任務是否都被完全分解主要依據以下標准:
1. 每個任務的狀態和完成情況是可以量化的。
2 .明確定義了每個任務的開始和結束。
3 .每個任務都有一個可交付成果。
4 .工期易於估算且在可接受期限內。
5 .容易估算成本。
6 .各項任務是獨立的。
7. 各項任務能被描述的。
折疊使用
對WBS需要建立WBS詞典(WBSDictionary)來描述各個工作部分。WBS詞典通常包括工作包描述、進度日期、成本預算和人員分配等信息。對於每個工作包，應盡可能地包括有關工作包的必要的、盡量多的信息。當WBS與OBS綜合使用時，要建立賬目編碼(Code ofAccount)。賬目編碼是用於惟一確定項目工作分解結構每一個單元的編碼系統。成本和資源被分配到這一編碼結構中。
折疊實踐經驗
最多使用20個層次，多於20層是過度的。對於一些較小的項目4-6層一般就足夠了。
WBS中的支路沒有必要全都分解到同一層次，即不必把結構強制做成對稱的。在任意支路，當達到一個層次時，可以作出所要求准確性的估算，就可以停止了。
折疊作用
1.明確和准確說明項目的范圍; 2.為各獨立單元分派人員，規定這些人員的相應職責;
3.針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算，提高時間、費用和資源估算的准確度;
4.為計划、成本、進度計划、質量、安全和費用控制奠定共同基礎，確定項目進度測量和控制的基准;
5.將項目工作與項目的財務帳目聯系起來;
6.便於划分和分派責任;
7.確定工作內容和工作順序;
8.估算項目整體和全過程的費用。
折疊編輯本段種類
1.綱要性工作分解結構(SWBS:Summary WBS) 綱要性工作分解結構是指導性的、戰略性的工作分解結構。該分解結構只有上面的三級:
第一級:整個系統即防務裝備項目，如:飛機系統、電子系統、導彈系統、軍械系統、空間系統和地面車輛系統。
第二級:防務裝備項目的重大單元，如航空飛行器、艦船、系統實驗和資料等。
第三級:從屬於第二級的單元，如機體、推進裝置、資料、服務和技術出版物等。
2.項目綱要性工作分解結構(PSWBS，Project summary work breakdown structure-PSWBS)
項目綱要性工作分解結構是針對某一特定項目，對綱要性工作分解結構進行裁剪得到的工作分解結構。
3.工程公司標准工作分解結構(CSWBS，contractors standard work breakdown structure-CSWBS)
4.合同工作分解結構(CWBS，Contract WBS)
合同工作分解結構是適用於特定合同或采購活動的完整的工作分解結構。CWBS概括了項目的任務，確定了這些任務與項目的組織機構、技術狀態的關系，為項目的性能、技術目標、進度和費用之間的聯系，確定了邏輯上的約束框架。合同工作分解結構應與合同規定的層次相一致。合同應指出在合同的哪一級別上進行費用累計。承包商為控制其費用而用到的合同WBS的擴延級，應具有費用累計的追溯能力。
而在其他某些具體的應用領域，常見的其他分解結構主要包括:
A、合同工作分解結構(CWBS)--它主要用於定義賣方提供給買方報告的層次，通常不如賣方管理工作使用的工作分解結構(WBS)詳細。
B、組織分解結構(OBS)--它用於顯示各個工作元素被分配到哪個組織單元。
C、資源分解結構(RBS)--它是組織分解結構的一種變異，通常在將工作元素分配到個人時使用。
D、材料清單(BOM)--表述了用於制造一個加工產品所需的實際部件、組件和構件的分級層次。
E、項目分解結構(PBS)--它基本上與工作分解結構(WBS)的概念相同。
甘特圖（Gantt chart）又叫橫道圖、條狀圖(Bar chart)。它是在第一次世界大戰時期發明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一個完整地用條形圖表進度的標志系統。甘特圖內在思想簡單，即以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續時間。基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動（項目），線條表示在整個期間上計划和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務計划在什么時候進行，及實際進展與計划要求的對比。管理者由此可便利地弄清一項任務（項目）還剩下哪些工作要做，並可評估工作進度。
甘特圖是基於作業排序的目的，將活動與時間聯系起來的最早嘗試之一。該圖能幫助企業描述對諸如工作中心、超時工作等資源的使用圖。當用於負荷時，甘特圖可以顯示幾個部門、機器或設備的運行和閑置情況。這表示了該系統的有關工作負荷狀況，這樣可使管理人員了解何種調整是恰當的。例如，當某一工作中心處於超負荷狀態時，則低負荷工作中心的員工可臨時轉移到該工作中心以增加其勞動力，或者，在制品存貨可在不同工作中心進行加工，則高負荷工作中心的部分工作可移到低負荷工作中心完成，多功能的設備也可在各中心之間轉移。但甘特負荷圖有一些重要的局限性，它不能解釋生產變動如意料不到的機器故障及人工錯誤所形成的返工等。甘特排程圖可用於檢查工作完成進度。它表明哪件工作如期完成，哪件工作提前完成或延期完成。在實踐中還可發現甘特圖的多種用途。
優點 圖形化概要，通用技術，易於理解；
中小型項目一般不超過30項活動；
有專業軟件支持，無須擔心復雜計算和分析。
局限 甘特圖事實上僅僅部分地反映了項目管理的三重約束（時間、成本和范圍），因為它主要關注進程管理（時間）；
甘特圖
軟件的不足。盡管能夠通過項目管理軟件描繪出項目活動的內在關系，但是如果關系過多，紛繁蕪雜的線圖必將增加甘特圖的閱讀難度。
甘特圖
甘特圖包含以下三個含義：
1、以圖形或表格的形式顯示活動；
2、現在是一種通用的顯示進度的方法；
3、構造時應包括實際日歷天和持續時間，並且不要將周末和節假日算在進度之內。
甘特圖具有簡單、醒目和便於編制等特點，在企業管理工作中被廣泛應用。甘特圖按反映的內容不同，可分為計划圖表、負荷圖表、機器閑置圖表、人員閑置圖表和進度表等五種形式。