早在我們來之前，KB公司這邊就已經組建了ERP項目組了，當時IT就只有一個人，屬網管出身。而關鍵用戶分兩種類型：專職關鍵用戶和兼職關鍵用戶。專職關鍵用戶組織結構上已經調動到信息部，常駐在項目組里工作，財務模塊2個人，采購模塊1個人，其他模塊沒有。兼職關鍵用戶平時都是在各自部門里，平時該做什么還是什么，只有ERP項目組有需要的時候才會讓他們過來處理一下，幾個小時之后然后就回各自部門了，每個模塊大概有1-2個人員組成。
后來我們入職了，開始擴充人員。由於KB公司極度壓縮ERP項目的成本，連人員招聘都非常的困難，很難得到批准，開始還能允許招有經驗的人員，后面只能考慮招經驗較少甚至應屆生的人員，到后來干脆不讓招人了，只能考慮從PC維修和網管里面內招。在2016年1月份的時候甚至還出現了要裁掉ERP項目組成員的現象，好在我們極力反對才作罷。ERP項目都還沒啟動呢，就要出現裁人的現象，也是醉了。因此到項目啟動時，人員基本上穩定下來了。信息部人員結構為：1個項目經理，1個信息副經理，4個開發人員，3個關鍵用戶。在這4個開發人員里，2個是從PC維修調過來的，1個從來沒有接觸過軟件編碼工作，1個有一些軟件開發的基礎畢業1年的人。
按道理來說，ERP項目組里也要有相應IT來負責對接模塊的實施，這些IT至少需要有2-3年的經驗，特別需要有業務經驗。但遺憾的是這些工作都被幾個開發人員給“兼”了，而經驗比較足的項目經理和信息副經理雖然可以管幾個模塊，但畢竟精力有限，除了ERP項目組的事情，還要管其他項目如一卡通、加密系統、HR等以及本部門的管理工作。KB公司基本上很多人都不願意加盟到ERP項目組來，他們會認為這樣在本部門就失去了崗位和地位，認為到ERP項目組里工作屬於浪費時間。他們其實沒概念的是很多ERP顧問都是業務出身的，比他們在本部門所得到的待遇高多多了。
以上就是ERP項目組人員組成，整個ERP組織架構最上頭是ERP項目組組長，接下來是ERP項目組副組長，接下來是ERP項目經理，中間是由總經理級別的人員組成的管理團隊，然后就是流程制度指導組，基本上都是由副總經理級別的人員組成，之后才是IT部，每個模塊的“兼職”關鍵用戶。
內部的項目團隊組成大概是如此，而乙方實施ERP項目的團隊的組成也是很奇葩：1個項目經理，1個前端業務實施顧問（負責銷售、采購、生產、倉庫、項目、設備模塊），2個財務實施顧問，若干個開發顧問。
這樣奇葩的ERP組織架構給后續ERP項目的開展帶來很多的困難，主要問題有：
一、並非一把手工程：
流程圖簽核、業務方案制定、藍圖審核、物料主數據和編碼等決策事項ERP項目組組長和其他人均無權限，而是要匯報給總裁做決策。而跟總裁開會是要預約和開大會的那種，開會之前也要准備非常多的東西和文檔。這本身就給項目的推進帶來很多的困擾。我們經常說ERP項目一定要是公司一把手來直接負責，可以更方便調動各方面的資源和人員共同參與。但在KB公司里面，讓“兼職關鍵用戶”過來討論流程經常性缺席和遲到。到后續系統單元測試和模擬的時候，讓“兼職關鍵用戶”過來的時候他們都非常有怨氣，很排斥操作手冊的編寫。很多業務部門的主管高管根本就不把ERP項目當回事兒，在他們眼里，只有自己的本模塊的工作才是最重要的。ERP項目仿佛就是信息部自己的事情，他們只是來幫忙的。這就是非一把手工程帶來的災難，很少人重視，大部分都不當一回事兒！
二、內部團隊組成不合理：
實際上關鍵用戶並沒有“兼職”和“專職”之分。上ERP系統，都是要從每個部門抽調課長級別或相應資深專員級別，在本部門至少工作了3年以上的1-2個人來組成關鍵用戶，從頭到尾跟着項目組一起實施，遇到流程、業務等問題能夠及時溝通，充當ERP項目組和本模塊高層溝通的橋梁。關鍵用戶還必須要很精通本部門本模塊的絕大部分的業務，能夠有專業合理的眼光來審核業務的合理性，能夠提出改善意見。而如今KB公司內部的其他模塊的關鍵用戶比如SD，PP等都沒設置，絕對是非常不正常的事情。
在整個實施周期里，除了財務和采購這兩個“專職”關鍵用戶之外，其他的模塊的人就只有通知他們過來他們才會過來。因此到實施后期這些人基本上都不懂系統操作，不懂業務實現方案，甚至連開發的程序都沒測過一次，操作手冊根本寫不了，也談不上后續如何培訓終端用戶了。
而信息部成員設置方面，人員明顯捉襟見肘，特別是經驗豐富的人員。沒辦法完整分配對應模塊的IT，開發能力嚴重不足，在實施后期只能將部分開發轉移到乙方開發顧問身上，又導致項目預算超標，這個是非常艱難無奈的事情。
三、乙方團隊組成不合理：
不知道是不是因為預算的原因，乙方的顧問設置居然只有1個前端業務顧問，1個財務顧問。銷售、采購、生產、倉儲、項目、設備就一個顧問在負責，基本上屬於忙不過來的那種。更奇怪的是也不知道是不是因為項目預算問題，乙方實施顧問一周基本上來個3天左右，項目經理一個月都未必會來1天，平時和周末不加班。按我們之前做項目的經驗，每個模塊都會有1-2個常駐的顧問在，一周5天，每天8小時，平時偶爾會加班，到后期周末更會加班。
在項目實施后期3個月里，乙方財務顧問總的來的天數不超過5天，基本上都是遠程實施，簡直前所未聞。這樣導致了內部財務關鍵用戶連開賬怎么開都不懂！
而乙方項目經理，連上線的日子都沒有過來看一眼。后面暴露出非常多的問題，本來需要他過來統籌規划協調處理，結果他只來了一天，開了一次總結會議就又走了。
而甲方這邊的高層和中層管理，在ERP上線的那段時間（2017.01.01）里基本上全部都休假去了！不管項目死活！
也許一切艱難的根源都可以歸結為項目的預算問題，錢沒給到位，乙方實施公司自然也不會把項目放在重要的位置，派不出顧問也是正常。也可以間接歸結為公司高層對這個項目的重視程度，大部分都認為這項目是信息部的事情，沒人會在意和重視。ERP項目實施到中后期開始覺得非常的艱難，之前排的計划一直Delay下去，甲方項目經理根本無力力挽狂瀾。
寫到最后，我想說的是，既然KB公司對這個項目這么不重視，給的預算和人力支持也不夠，那何必要花這么多錢來上這個項目呢？不僅傷財還勞民！更可怕的是，ERP上線了，做得不好可是會連累整個公司的業務正常運轉。
所謂“慎始善終”，本來就沒有慎始，何來善終？