最近在看一本名為《稀缺》的書，作者從行為經濟學的角度解釋了窮人為什么會更窮，忙碌的人越來越沒有時間，節食的人總是失敗。由於缺乏閑余導致的帶寬負擔會進一步導致稀缺，由於總是優先處理緊急的事情而不去處理從長遠來看重要的事情導致我們反復低效處理緊急事務並越陷越深。
從這本書中我們可以體會到在項目管理中我們經常犯的一些常識性錯誤和可能的糾正策略。本文只能通過我自己的一些體會來說明問題，而《稀缺》一書的作者是通過大量的行為學實驗得到的結論，對此有興趣的童鞋可以自己去看這本書。
關於A經理的故事
如果認識A經理的人都應該知道，A經理的團隊總是在四處救火、加班趕進度，這幾乎是必然發生的。
A經理的項目幾乎都是從一開始就督促團隊加班的（當然因為加班已經是常規態，在緊要關頭只好超負荷加班了）。A經理一定會認為自己是在做正確的事情，因為他是在節省時間，希望完成更多的事情，但熟識A經理的人都知道，這些全程加班出來的項目，並沒有一個取得了比較好的效果。當然，造成項目效果不好的原因是多方面的，我們不能單從一個方面得出結論，但是作為曾經的A經理的團隊中的一員，我想結合《稀缺》一書說一說自己的體會。
在項目的前期，A經理設定的交付日期總是一拖再拖，讓我們感覺交付的日子很遙遠，但是不論是否是最后關頭，A經理總是在守着我們加班。突然有一天，A經理讓我們感到這個階段驗收的日子馬上就要到了，時間一下子緊了起來，加班的負荷更大了，我甚至都沒有洗頭發的時間了，想到油油的頭發我總是會嫌棄我自己，好好寫代碼的心情又少了一些。時間一緊，我自然就很少重構代碼了，能夠決眼下的問題就不錯了，就算不重構從外表看來應該也沒什么太大的差別，先應付這次的驗收再說吧，真希望能早日從加班的苦海中擺脫。
匆匆忙忙地應付過一次驗收，換回來的是更多的客戶問題。A經理認為我們下階段的目標就是處理客戶反應的問題，只要客戶不再提問題我們就能夠驗收。當問題列表出來以后，在安排任務時A經理最關心的是如何修改完所有的問題，所以我們應該優先把返回的問題中最好修改的問題先給修改掉，而不太關心這些問題是否重要。對於那些用戶提出的抽象的不好用的說法，或者需要修改大量代碼甚至更改架構才能解決的問題，總是會被留到最后處理，然而到最后我們往往會發現，如果處理這些問題，前面的努力就會白費了。於是新一輪的權衡總是關於我們怎么做最小的改動去修補這些問題，代碼量越來越大，系統越來越復雜，重構的可能性越來越小，大家都很忙碌，總是在超額加班追趕進度，從來沒有人思考產品應該是什么樣子。
又一次驗收前的突擊加班，A經理看了看問題列表，還算比較滿意，畢竟我們除了那幾個很難改的問題，大多數的問題已經被修改了。
據說這一次的驗收，客戶還是不滿意，雖然任務列表上的問題變少了，但是客戶還是覺得產品不好用，畢竟還是有問題沒有解決呢。客戶又挑了幾個新毛病，又一輪的修改問題開始了，產品並沒有太大的改觀，但是代碼卻越來越復雜，每改一個問題都覺得步履維艱，但是誰也抽不出時間重構。
項目團隊仿佛陷入不斷加班的死循環。
通過上面的故事，結合《稀缺》一書，我們可以得到關於項目管理的一些結論：
不要總想着隔很長時間做一次大而全的匯報。
用《稀缺》一書中的觀點可以這樣解釋這個問題：人們往往不會因為未來的問題感到十分強烈的緊迫感，眼下我們還有這么多的問題要處理，未來的事情可以再緩一緩。遙遠的時間節點和近在眼前的時間節點，當然是比較近的那個能發揮作用。長期的目標，無法像短期目標一樣給人足夠的緊迫感，激發人們完成任務的積極性。
結論：應該將長期的大而全的匯報任務分割成小的交付目標頻繁交付。
在產品的建設過程中，總是優先處理客戶提出的所有問題並不能做出好的產品。
用《稀缺》一書中的觀點可以這樣解釋這個問題：重要而不緊急的問題總是會被人們所忽略，以至於從來都不會處理那些重要的問題。
結論：在項目推進的過程中，應該優先處理的不應該是客戶提出的淺顯問題（緊急問題），而是關系到產品是什么、系統架構是否合理、工作是否能繼續向前推進的問題（重要問題）。
加班並不像我們想象的那樣可以純粹地通過增加工作時間提高工作效率。
用《稀缺》一書中的觀點可以這樣解釋這個問題：閑余的減少會增加員工的帶寬負擔，因為本可以用來處理自己的生活問題的時間/閱讀與自我提升的時間/與家人相處的時間大量地被工作占用了，員工在敲代碼的時候會想到昨天又沒有時間洗頭發，好久都沒有回家了之類的瑣事，員工的帶寬負擔增加了，相應地工作智力和控制力都有所下降。表現出來就是工作效率地降低，讓增加工作時間不能產生相應增長的產出，反而還有可能導致產出的下降。
結論：加班可以作為日常工作的一個緩沖來應對突發事件，絕不能強制規定持續性的加班。
救火的狀態會導致我們在反復救火的陷阱里越陷越深。
用《稀缺》一書的觀點可以這樣解釋這個問題：長期處在沒有閑余的狀態（即稀缺狀態）會讓人產生管窺心理，從而看不到管子外面的風險。長期處理緊急而重要的事情會讓人們忽略重要而不那么緊急的事情，從而導致更為嚴重的后果，比如這個項目借用了另一個項目的時間，以至於另一個項目也要延期才能完成，比如過於在意工程交付時間而忽略程質量，需要更多的時間彌補質量上的缺陷。
結論：合理的做法是通過創造適當的閑余來保證常規工作不被打亂。如果需要處理的突發事件是常態，則應該隔離出專門處理應急工作的設備、人員或者時間。（設備：比如醫院里的急症室、集群中的備用機；人員：比如總經理助理、專門處理客戶問題的技術支持；時間：比如大學里的答疑課程、電視問政節目等）
不合理或安排地過緊的計划會讓我們陷入救火的狀態，過猶不及。
用《稀缺》一書中的觀點可以這樣解釋這個問題：閑余是重要的緩沖劑，讓我們的日常工作不至於被必然發生的小錯誤和突發事件所打亂，從而陷入稀缺陷阱。原書中有一個很好的比喻，道路在70%使用量時運行良好，85%的使用量時則會出現堵塞甚至癱瘓，而理論上如果85%使用量的道路如果車與車之間總是能保持合理的距離是可以正常運行的，但實際上如果沒有適當的可以幫助容錯的閑余的存在，我們甚至不能容忍哪怕是一個司機的一個急剎車，因為一旦有一點點錯誤或意外發生就會陷入全線癱瘓。
結論：最好的計划是略有閑余的計划，用於緩沖必然出現的錯誤與突發事件。