公司組織了創新方法培訓班，詳細內容點此進入。在去之前，覺的，創新方法培訓，聽起來很玄乎的樣子。培訓時間為兩天，在深圳市科學館那里，聽了兩天的課，如果課后不總結一下，過了就會忘記了，還是那句話，學而不思則罔，思而不學則怠。下面，就兩天的學習內容，進行自己的小小的總結。
在課堂上，一個很有趣的現象是，每當老師翻新一頁PPT后，大家手拿手機，卡卡卡的拍照，生怕拍漏了一張，我心里在想，下課直接過去拷貝不就可以了嗎？下課過去一問老師，她說這PPT是有版權的，不能隨便給你們，你們聽我講就可以了。算了把，我還是手寫記筆記吧。
我聽課時，不僅僅是聽課堂上老師講解的內容，老師講解的方法，引入話題的方式，課程的組織方式，也是我所關注的對象。在這兩天聽課過程中，我感覺到，有兩點改進的地方。
如果在PPT演講中，給老師配上無線麥克風，就是卡在腰部的那種，這樣就可以解放雙手，更加自如的講解和演示。
增加板書的演示，相對於PPT那么突然把內容呈現在你面前，講完再翻過一頁，板書的話，不僅僅在講解結果，更重要的在於，在書寫過程中，帶領着學員一起思考，這個思考的過程，比起結果來說更為重要。
我學到了這樣的組織結構：
1. 在講解開始的時候，播放一小段搞笑視頻，時間在3~5分鍾左右，有助於吸引學員注意力，特別是在下午開始講課的時候，大家都吃完午飯，昏昏欲睡，一點半到兩點的時候，很容易犯困，播放搞笑視頻，有助於緩解犯困的狀態，讓人集中注意力。在上午開始講課前，播放一些經典的英文歌曲，讓學員進入一種比較放松的狀態，有助於后期的學習效果。
2. 老師在第一次講課之前，要進行簡要的自我介紹，讓學員不那么有陌生感。
3. 在PPT的講解中，翻頁時切換的聲音，是一定要有的，在我的實際聽課過程中，思路是跟隨着老師的講解而走的，老師的講解是隨着PPT的組織而走的，當我的關注點從老師的聲音到PPT之后，很多情況下，因為PPT翻頁了，而重新把注意力關注到PPT上面，而此時就沒有聽老師的講解。我自己的想法是，在聽這樣的課程時，一定要以老師的講解為主，PPT只是一個輔助講解的工具，很多東西，是沒有寫在PPT上面的，自己覺的有價值的，要趕緊記筆記，記下來。
4. 在引入實例理論之前，通過一兩個簡單有趣的小游戲，來調動大家的積極性。這種游戲，是專門設計的，層層遞進，比如，在課堂上，出現一小篇英文文章，要求學員數出其中出現字母f的次數，第二次，還是同樣的文章，只不過把所有f字母標紅，然后再次算出字母f的次數。在總結的時候說到，假如f代表產品中的缺陷數目，在同樣的產品，不同方式去觀測，得出來的結果不一樣，缺陷產生的越多，遺漏或者放過的幾率就越大。
5. 結構化思維，
當產品出現問題時，如何快速分析問題可能產生的原因。如果是人的問題，有兩點，人的技能不足和人的責任心不足，如果是技能不足，需要分析是不知道完成工作所需的技能還是先有技能不能達到完成工作的要求，如果是責任心不足，是一時的失誤還是一直的態度不端正。
6. 現在的小廣告太猖狂了。在我們上課過程中，一個穿着背包的人走進課堂，給坐在前排的學員一疊類似於午餐宣傳單的小票，我心里在想，這人臉皮真厚，直接在上課期間發傳單。
7. 在跨部門合作時，部門與部門之間，一定要指定一兩個專門的接口人，具體分為技術助理的和行政助理，行政助理處理部門的行政事務，技術助理處理部門對外的技術支持活動和部門協作需求。
課程講解內容：
產品的生命周期，總體上，可以分為五個階段，分為嬰兒期、過渡階段、成長期、成熟期和衰退期，這就和人差不多，從嬰兒階段到青少年階段，再到青少年階段、到中年階段，最后到老年階段。這五個階段在產品的整個生命周期中是相互銜接，相互影響的。在現在的市場競爭中，企業需要從利潤導向轉變為以客戶的價值為導向，要想讓自己成功，先得讓自己服務的客戶滿意，讓她們通過你的產品取得價值。
老師在松下有十多年的工作經驗，對於品質管理、質量控制以及工廠管理有較深的理解。在課程中，常常以松下為例子，來演示一些比較好的解決方案。在課程中，有如下幾點好的意見，我是記錄在紙上了，現在把他們整理出來。
1. 作為研發部門的技術專家或者技術骨干，應該有意識的將其下放到技術支持部門，讓他們更加深刻的體會到在實際使用環境中，技術的優勢以及需要改進的地方，讓技術發揮更大的價值。
2. 作為長遠策略，前期的客戶培養和市場投入，是必須的。企業不光是買產品出去就完事了，在售前階段，要和客戶一起，幫助客戶搭建基本的測試環境和功能模塊，就算客戶最終不采用自己的產品，但是在此過程中，培養了客戶對我們的信心，買賣不在情義在，一方面可以刺探其他家供應商的情報，另一方面，得知自己相比於其他供應商的缺點，有待於下次改正。
3. 部門間的配合，這里指的部門，不僅僅是公司內部的部門，也包括供應商和客戶對於的部門之間的溝通，這就對於的前面所說，每個部門需要一兩個對外的接口人，作為統一的業務窗口。
4. 產品，說白了，就是將客戶需求轉換為真實產品的指標（總體指標、分模塊指標等等）。
客戶需要-->驅動標准要素-->核心需求-->量化指標--->規格
在需求這里，有兩種原始的需求，一類是通過調查問卷或者訪談的方法來獲得。另一類是采訪人員在聽取到客戶回答或者答案后，自己內心的感受，這也是需求理解的一部分。收集整理完成后，分類匯總這兩類需求，將需求按照一定的規則進行排序，將得到的需求權重表交給客戶來確認和進行重要性的二次評定。
客戶需求與價值關系：
5. 在銷售過程中，對相關干系人的識別，需要細心考察，具體由以下幾個類型的干系人。
6.如何正確的識別創新問題
一是組件分析，情景確定
二是功能模型分析
三是相互作用分析
四是功能建模：組件間的作用，是有益的作用還是有害的作用？是否與客戶需求匹配
五是裁剪
7.品質和客戶滿意度
老師上課講解了這個圖表。
老師舉了一個例子來方便理解，以餐館為例子，老師舉了一個日本餐廳的例子，這是一家小餐廳，有兩份套餐出售，一份是成人套餐，另一份是兒童套餐。購買兒童套餐的成人必須隨身攜帶一名12歲的小孩才能購買。這時，有一對夫婦來到這家餐廳，他們先點了一份兒童套餐，服務員沒有立馬拒絕，而是詢問這對夫婦為什么要點兒童套餐。這對夫婦說了，他們兒子生前很喜歡這家餐廳的兒童套餐，今天是他三周歲的生日，因此想給他買一份兒童套餐，作為紀念。服務員二話沒說，立馬給這對夫妻訂了兒童套餐，隨后，餐廳的服務員搬來一個兒童座椅，餐廳的服務員一起來給他們唱生日歌曲，這對夫妻非常感動，也購買了兩份成人套餐。這個事件，經過媒體的報道，經過一些媒體記者的體驗，都收到了出乎意料之外又在情理之中的客戶體驗。
當我聽完這個故事，里面就向在網上查詢相關的信息，我心里總覺的吧，有些案例說明是為了描述理論而特意組織的。聽聽還真是蠻感動的，就真實性來說，真不敢恭維。不過，這則故事，我的理解是，了解客戶需求，需要靈活的提出試探性的問題，根據客戶的反饋，給與符合常理的反饋。這要求服務員要多一份細心和體貼，擴充到組織上，要有制度上的保障，多做的人有多的回報，不僅僅在物質上的，精神上的獎勵機制更加長久有效。
8. ARIZ工具使用
1. 初始問題的轉化分析
系統分析
資源分析
定義最終理想解
2. 消除物理矛盾
解決物理矛盾
應用知識庫、效應庫
改變最小問題
3. 分析解決方案
檢查概念解，並分析求解物理矛盾的方法
9. 分析矛盾--->時空分析--->資源分析--->解決方案
10. 美國的 6sigma理論，由motolora提出。 前蘇聯的TRIZ理論，日本豐田的精益生產
11. TRIZ的問題分析過程
1. 是否正確的解決問題
2. 是否對正確的問題正確的解決
3. 是否對正確的問題提供切實可行的解決方案
上述是被動的改變問題
4. 是否顯著的提升了產品發展演變路線中的主要價值參數
這一個是主動的引領潮流的過程
12. 從整個產業鏈的業務模式上來看，研發設計和市場銷售占據利潤的大頭，而代理、代工制造的利潤占據小頭。
13. 結構化思維概念
我自己心里覺的，就是分類的思想，經過后續學習后，覺的結構化思維真是不錯，要多加體會。
結構化思維的三個流程：先確定目標，在進行資源分析，最后指定計划。
在進行決策時，有這么個原則，兩害相權取其輕。下面給出一個故事來引入。
從前，有一頭驢，在它前面有兩堆草，一堆草很鮮嫩，但距離比較遠，另一堆草比較近，但看起來很枯萎，不如第一堆草好吃。這頭驢左右為難，選擇不定，結果在選擇過程中餓死了。
根據上述這個故事來分析，目標分解和排序的過程中，決策者(就像上頭的驢一樣)經常會陷入類似的兩難選擇或者多難選擇，一旦陷入這種環境，就無法進行輕重緩急的排序，會覺的這個重要，那個也重要，所有的目標都是“重要而緊急”的，其結果還是胡子眉毛一把抓，無法決策。
出現上述這些決策情況，關鍵在於許多決策者是“趨利驅動”，而不是“避害驅動”。在遇到比較復雜的商業決策時，通常每一個選擇都具有兩面性：在帶來一定利益的同時，必然會有相對的“損失”。在這兩種決策風格中，“趨利型”決策者通常總是期望獲得最大利益，因此，對每一個選項中的“損失”都瞻前顧后，難以割舍，猶豫不決。“避害型”決策者則是以“將損失降低到最低”為目標，因此只需要考慮各方案的損失程度，選擇損失最小的方案即可，決策速度較快。