我是一個技術男，喜歡研究技術，但因職業發展的需要，做了五年的管理工作。幸好直接管理一個技術團隊的一個明顯的好處是：可以同時直接參與到技術工作中來，所以這幾年還是做到了技術管理兩不務。不過正因為我並沒有花太多的心思在管理上，所以五年的管理工作所積累的也只是一些點滴的經驗，而沒有成體系的知識。在此，把這些年的點滴經驗總結一下，算是一個里程碑吧。
管理可以這樣來分：向下管理、向上管理、橫向管理。因為我本人個性非常直接，從來不會P(pai)M(ma)P(pi)，所以在向上管理上可以說幾乎沒有什么可分享的（或許做好領導交下來的任務也算是向上管理吧，但我覺得這好像是份內之事），所以下面就只對向下管理和橫向管理說幾點吧。
一、相信人
剛開始做管理時，頭腦中並沒有“是否應該相信人”這個概念。后來隨着管理的事情越來越多、系統越來越多，系統問題也是接連不斷的發生，而系統問題通常並不是很高級的問題，大部分還是低級問題——不斷重復發生的事情形成了我的經驗，經驗同時也帶來了偏見，所以有一段時間我在問自己“我究竟是否應該相信人？”，這個問題曾經困擾了我幾個月。
我甚至還想過“前輩的管理者們很多是用制度來管人的，這個想法或許是對的”，幸好這個想法產生不久就被我的初心戰勝了——我自己就是一個非常討厭各種制度的人，如果沒有某些制度，則我的工作可能會做得更好。很多制度讓我工作起來縛手縛腳、急燥、過份的本位主義等。而要改變一個現有的制度對我這樣基層的管理者來說又是非常難以推動的——即然我自己並不相信制度，同時又討厭制度，那么我還是不要去碰這條不歸路了吧。
最終我還是選擇“相信人”，理由很簡單：我自己是否是可被相信的？如果“是”，那么其他人也是可以的，即使現在還有點不足，我所要做的也不是用制度去規范他，而是想辦法使之提升到可被相信的程度。
二、價值觀很重要
價值觀描述的是觀點，而非事實，所以價值觀沒有對錯之分，只有是否認可的分別。而一個公司的核心價值觀通常是正面的，主流的，被多數人認可的。但我們也會看到一個現象：雖然公司的核心價值觀只有幾個字，但很少有人能把那幾個字說全的。這是公司企業文化做得不夠充分的原因，這也需要我們基層主管做好宣傳——這個宣傳工作不僅僅對公司有好處，對自己的工作也是非常有好處的，舉個例子說：我們公司的核心價值觀是“尊重”、“團結”、“認真”、“奉獻”，現在做為讀者的您是看到這四個詞，您是否認同這四個詞呢？價值觀沒有對錯，所以無論您是否認同，都沒有問題，但我想您大概是認同的，因為這個價值觀還是比較普遍的觀點。但是否大家都做到了呢？比如，如果大家都做到了“認真”二字，那么我們的系統問題是否還會那么多呢？
所以我認為用價值觀統一大家的觀點（這個很容易做到，因為幾乎沒有人不認同公司的核心），並使大家在行為上向核心價值觀靠攏（這點需要我們花心思），這樣我們的管理工作就會比較靠普了。
三、以自己為表率
團隊的文化主要是團隊的領導者塑造的。對於一個小團隊的領導來說，他（她）更多的並不是運籌帷幄，而是和隊員一樣沖鋒現陣。
這樣我們如何帶領團隊成員呢？那就要在各個方面以自己為表率，業務上、技術上都可成為團隊成員學習的對象，同時在傳文化上更是做為團隊成員的楷模——比如，以前我范過這樣的錯誤：在與團隊成員講需求時，由於我自己的懶惰，因此在講需求時經常只講本系統需要實現的樣子，而對於整個業務的講解非常少，同時經常還會說“做成這樣就行了。”，這樣下來一方面下屬對整個業務的理解不多，不利於大家的進步，另一方面會讓團隊成員感覺我不夠認真，這樣就可能把“不認真”的態度帶到了具體需求的實現中。
小團隊的領導並非高管，對於業務和技術理所當然的應該成為團隊中的骨干，由其是“技術”，如果不能讓下屬佩服你，那么你在團隊中的權威性就有問題，不利於自己的領導工作，同時下屬的成長很大一部分要靠直屬上級的輔導，如果自己能力不夠，下屬的成長速度也成問題。
四、共贏思維
共贏思維就是在為人處事時，不要“損人利已”，也不要“損已利人”，也不要“獨善其身”，更不要“兩敗俱傷”……，而是要時刻想着與對方達成共贏——即便最終達不到共贏的結果也要朝着那個方向努力。
下面舉兩個例子：
在我剛剛開始管人的時候，我心理是有點忐忑的，我在想一個問題“這幾個人為什么要跟着我干，我能給到他們什么？我做為一個小主管，沒有權力給員工開更高的工資，我還能給他們什么才能把他們留在我的團隊中呢？”，這樣的想法就是共贏思維的開始。后來我得出的結果是：我可以在技術上給員工以輔導，讓他們成長——技術上成長之后伴隨着薪水的提升，我不能直接決定員工的薪水，但可以從側面加以影響——這樣做就需要我自己不斷提升，在技術上一直走在大家的前面，這樣有可能在某個階段達到我自身成長的極限，不過這幾年下來還看不到極限的影子。后來也發現有些員工的學習勁頭不太足，對於給他的輔導可能達到的激勵的程度還不太夠，我還在尋找新的方法。
管系統管久了之后，自己產生了一些本位主義的想法，即：過份的考慮自己的系統，而輕視整體。有這樣想法的人並不止我一個，每次多個系統合作的需求的溝通會議上都會產生這樣的情況：大家相互推委，都想自己的系統少做一些，最后的結果基本上是大家互相妥協，最終達成一致。這是很不舒服的過程，后來我開始有意應用“共贏思維”之后，發現有些事情的處理方式產生了質的變化，例如：某個系統要從我負責的系統取數據，有一天發郵件給我說要我們修改一下結構，這樣會更有利於他們的系統取數據。這個系統負責人的想法就有點類似於“損人利已”了（目的是為他的系統的便利，但卻要曾加我負責的系統的工作），一開始我的想法是給他一個即可以方便取數據，又不用修改我的系統的方案，但經過很多思考之后，發現我們可以考慮朝着利於雙方的方向去做修改（即：不僅僅是為了對方取數據而做修改，而是同時為了自己系統的優化而做調整），細節且略去不談，最終我們達到了統合綜效達成雙贏，即滿足對方的需求，又優化了自己的系統。
五、換位思考
后續補充。