入職半個月,痛並快樂着.
不可否認,上一家公司工作相對比較舒適,問題是上升的空間太少,而我又是那種有一點野心的人.直到現在,其實也不是十分確定離開是否正確,新的公司,實際上的單位小時工資卻是降低的.但回想這三年的經歷,卻覺得自己是那種有些壓力才能進步的人,不是那么自律的人.而且我的目標是做技術管理,需要一個合適的環境, 上一家公司好像很難有這個機會,新的公司提供了機遇和挑戰吧..
忙,加班,為什么?
新到公司,觀察兩天,第一個想法是,公司怎么這么忙,而且加班頻繁.為什么? 和老大談過,老大是一個技術出身的人,對公司近期和遠景都有規划.公司文檔感覺上比較詳細,使用業界比較知名的文檔管理系統和任務跟蹤工具.每個人都很認真地工作.但公司卻一直很忙,還經常加班.前兩天,聽到另外一個組的PO也在電話里討論這個問題,較有興趣的聽了一下,明顯感覺到她有這種困惑,為什么大家這么努力,但結果並不是很好,也在試圖尋找解決方法.我不是那個組的成員,不清楚他們的經歷和遇到的實際問題,但就個人而言,我可不希望我所在的組將來會是同樣的境況.
觀察,小組處於什么樣的環境中.
我加入的小組,比較幸運,是研發新的產品,已經有兩名成員研究了大約兩個星期,一名成員很熱心,是一名有經驗的程序員,簡稱A,一名當時第一感覺不是很願意交流,比較年輕,簡稱B. A對於我的加入，非常熱心，會給我這樣或那樣的幫助，不可否則，有些幫助很有意義，但有些關於技術的理解方面，感覺上總是和他有些出入,有時候表達了個人觀點后，會遇到A的強烈反對，但畢竟覺得A研究的時間比我長，不是對自己的想法特別有自信.然而實際一段時間下來， A的想法確實是有問題的，而且發現他的一個習慣，如果他認為某個人是牛人，那么那個牛人的觀點和做法就是對的，牛人的觀點和做法就是論據，官方的文檔都是入門級的，實戰意義不大，其他人的觀點都是不對的,最致命的是不屑去聽別人的論點. 反觀B,卻比較踏實，有些觀點，個人感覺還是挺靠譜，但往往也被強勢的A否認. 同時發現目前小組的研究成果有些混亂和沒有方向，不知道到哪個階段了，更不要提什么計划，可控的開發了。這種狀態給人的感覺可不妙，這樣下去，估計整個小組可能試用期都過不了.
打牢技術基礎 VS 盲目追風
剛進小組，A 強烈建議我不要看官方文檔了，認為沒什么作用，他從一個牛人哪搞到一個成型的項目，認為研究那個項目更有意義.沒辦法，個人感覺基礎比較重要，還是堅持從基礎做起，從官方文檔看起。想法很簡單，看牛人的項目，沒有基礎知識的話，只能是雲里霧里，或者知其然，不知其所以然，又或無法從根本上證明所謂牛人的做法是不是最優的或最適合我們現在的項目。敏捷，也是從基礎一步一步持續改進成高端的，而不是用一個看着很高端，然后不斷修改.用來4天左右的時間,基礎牢了，自信心就有了，嘗試並比較了幾種開發方式，發現有一種官方文檔中的一個基礎例子非常適合用於目前團隊的開發，很遺憾，這種開發方式沒能說服 A , 但最后得到了老大的認可和贊同，老大也認為這種方式是符合目前團隊開發的，也能滿足他目前對團隊的期望. 分析A的想法 ，他可能比較迷信技術權威，如果他不認可，就很難說服他。算算到目前為止,兩,三個星期過去，類似的爭論又發生過幾次，還是沒能說服A, 但很多倒是得到了老大的認可，其實仔細想想,原因比較簡單，很多方法，都是從基礎概念出發分析的，很容易就能找到一個合理的方向。時間久了，估計A 會認可我的技術，到時候討論解決方法就會比較容易了.(其實有時候,我也在想,我以前是不是也是A這樣地人,人很善良,沒有惡意,但有些固執,不是很喜歡聽和分析別人說什么.想起上一家公司的領導,幾乎都會問,我可以怎么幫助你.這也是我內心改變最大的事情.)
信息透明,目標明確 - 每日站立會議
進入團隊第一天下來,真是不清楚大家做的怎么樣,只是聽到抱怨的聲音,但卻不知道到底研究到什么地步,問題在哪里,又很猶豫要不要加班,要加多久.感覺很累,沒有目標,沒有成就感.第二天還是如此.這時候開始問自己究竟為什么會這樣,每天沒有明確目標,也不知道怎么樣算是可以下班.所以要解決的問題是: 需要明確每天的工作量,把大家遇到的問題暴露出來. OK , 每日的站立會議. 想到這里,第三天早上和老大談了一下每日站立會議的想法,老大聽后,完全支持. 開始每天站立會議后, 可以定每天的工作目標,集中聽一下大家遇到的問題.由於之前的信息比較散亂,隨后的幾天還是有些辛苦,但至少每天需要加多久班,心理有了數,而且每天目標也比較明確.兩天下了,大致知道團隊目前遇到哪些技術問題,研究到什么程度.在此基礎上,終於可以整理出團隊的研究進度了.意外的發現,其實B也是一個很熱心的人,只是有些靦腆.
技術列表 – 透明團隊所處的階段
每日站立會議,老大一般不參加,只有團隊參加.團隊想尋求高層的技術支持,或者合理的評估任務計划,通過面對面交流,有時總有種沒有理順思路的感覺,也沒有很有說服力的東西.想到以前在公司做的技術負債列表,把當前我們遇到的問題,要解決的問題,已經解決的問題,列出清單,分析每個問題的影響,制定優先級別.團隊當前的情況,就非常的清晰,而且大家可以在同一層面上看待團隊所遇到的問題以及取得的成果,基於此,和老大討論任務計划時更有底氣和說服力.
回顧會議 – 暴露團隊的問題,尋求上層幫助,尋找解決方法.
來公司一個星期,終於理順的很多東西,但 PO那邊的任務因為之前就已經定下來了,團隊還是在痛苦中趕工.PO在不了解我們現在技術上遇到的問題時,認為要實現的東西很簡單,團隊基本沒什么爭論的余地.沒辦法,先做出來,然后在說明,否則沒有說服力.怎么才能讓PO和老大更好的了解團隊遇到的問題? 我選擇了回顧會議.在會議上,把老大和PO都請到了,其實當時比較擔心老大和PO 不能參加會議. 比較幸運,老大和PO還是抽出時間,參加了會議.會上,列出團隊那里做的好,那里做的不好,遇到什么問題,大家討論如何解決.老大和PO 也積極參與其中. 老大和PO能積極參與其中,心里就有了底,證明老大和PO不是那種只關心結果,不處理問題的人,這也給團隊很大的信心.整個會議下來,團隊所遇到的問題都暴露給PO和老大,他們從會議中,也感覺到團隊遇到的問題,以及任務進度緩慢的原因.老大是技術出身,會后,給團隊一個很強的支撐,他決定周末回顧一下代碼,確認一個開發方式.(周一的時候,老大兌現承諾,認可了我提出的開發方式,至少個人覺得老大是非常可信任的).但是很遺憾,PO還是沒有辦法改變原有的任務計划,后來了解到,他也沒有辦法,他的計划是他上面的老大安排的,他很難改動.團隊只能更聰明的作事情了. 但至少,老大和PO 都很理解我們目前的處境.
簡單實現,快速達到業務要求.
敏捷能夠快速迭代,迅速產出,很大一部分依賴完善的UT.但這次我們是出原型,如果按照我們的開發方法還是很難達到PO的計划,怎么辦? 沒辦法,找老大討論.老大在前面技術列表和回顧會議后,重新制定了技術要求,在新的要求下,團隊達成目標還是比較現實的.雖然個人能感覺到,實際上老大對團隊有更高的期望,但是在現實情況下,綜合考慮,降低了原型的技術要求.項目管理的三要素,資源和時間有限,只能修改范疇了.因為是原型,所以選擇直接簡單的實現,大家達成一致.
實現任務,消滅加班
公司的第三個星期的星期一,也是到公司后第一天沒加班,並且心里沒有什么壓力的不加班.不知道以后怎么樣,項目感覺進入了可控狀態.想要做到項目的長期可控,估計以后還要和PO那邊做更多的交流,隱約感覺到,在需求那邊還有很長的路.但是感覺還是小有成果. Keep in walking….
突然決定已經話，要交付的不只是軟件產品,更是一個好的團隊.