在當今流行的管理體系中，結果導向由於迎合了公司高層的味口而大行其道。項目成功，你就是英雄；出了問題你就是狗熊，而不管是什么原因。正因為如此，在傳統的目標管理中，公司與員工之間充滿了博弈，導致雙方出現了難以調和的矛盾。這一節我要為項目經理鳴不平，同時也替公司着想，將員工從不近人情的“成王敗寇”的模式中解脫出來，實現公司與員工的雙贏。
1.兩種評價項目的導向之爭
公司和項目經理博弈，主要體現在項目目標的制定、以及對項目結果的評價方面。毫無疑問，公司是結果導向的，結果好才是真的好，其它全部都是假的。可是，項目經理有話要說！然而公司又是如此強勢，以至於項目經理根本無法發出聲音。假如項目經理和公司領導之間是平等的，設想他們之間展開了一場辯論，會是怎么樣的呢？
“辯論賽”開始了：
領導：你的項目延期了，要扣績效工資。
項目經理：客戶上個月換領導了，建設思路有比較大的變化，我要申請項目變更。
領導：出了問題就變更，那還要考核做什么？記住：沒有任何借口！
項目經理：這不是借口，是實情。
領導：我只看結果，其它一切都是空談。
項目經理：過程也要看，項目中總有許多不受項目經理控制的因素。
領導：車到山前必有路。只有不努力的項目經理，沒有解決不了的問題。
項目經理：天上掉下一塊隕石，把路面砸出一個坑，你的車還能開過去嗎？等你把坑填平，或者繞道過去，還能准時到達目的地嗎？是的，一切問題都可以解決，但並不是說一切目標都可以達到。
領導：我給你工資，你就要搞定一切問題、達到目標。不能實現目標，我還要你干什么？
項目經理：我賣藝不賣身，是人不是機器,只能達到可以實現的目標。
領導：你不負責任！
項目經理：你蠻不講理！
雖然帶有戲謔的意味，但相信說出了很多項目經理的心聲。對於如何公正客觀的評價項目，公司和項目經理其實分別代表了兩種不同的傾向，即結果導向和過程導向。
結果導向有不公平的嫌疑
傳統的評價標准是結果導向的，即項目完成后要達到既定的目標：范圍、時間、成本、質量等因素均要達到規定的要求。結果導向是站在公司領導層的角度來看待問題，公司領導當然希望項目經理能將一切承擔起來，每次都給出完美的結果，至於怎么實現，他們是不會想知道的。然而，對於項目經理而言，項目中總有許多的因素是自己無法控制的，只看結果顯然並不公平。
比如，有些項目實在是預算太少、工期太緊、要求過高，本身就是Mission Impossible。但項目已經中標，必須得做。項目經理即使拼盡全力，把該做的、能做的工作都做了，且執行順利，效率也高，沒有返工，最后仍然沒有達到目標。甚至有些項目受政策支配，驗收標准頻繁修訂，驗收時間遙遙無期。
這能怪誰？把責任都推給項目經理是沒有意義的，因為你就是換一個能力再強的項目經理也無事無補。只能說這個項目本身不是一個好項目，應該追究的是只顧拿單、不計后果的銷售經理，而不是找項目經理的麻煩。
項目經理負有管理責任，但管理不是萬能的
有人認為，管理是萬能的，管理者對組織的成敗負責完全的責任；也有人認為，管理者對管理成果的影響是十分有限的。因為存在着大量管理者無法控制的因素，組織的成敗在很大程度上歸因於這些無法控制的因素，管理者真正能夠影響的是象征性的成果。
現實中管理顯然不會像“管理象征論”說的那樣無力，但也絕不是萬能的。事物均有其運行的規律，超出規律支配的范圍，任你管理能力再強，也是無濟於事。喬布斯能造得出IPad，但造不出飛碟；要讓楊元慶明年把聯想集團的銷售額翻一番，恐怕他也會無能為力。
因此，如果完全不顧項目實際情況，將項目的成敗完全歸結於項目經理的管理能力，是不合適的。
只看結果是一廂情願
每個領導都喜歡說“我只看結果，不問過程”，可是要達到什么樣的結果，往往也只是領導自己說了算，項目經理只有聽的份。目標不能是領導拍腦袋拍出來的，而應該與項目經理開誠布公、平等協商，否則領導拍腦袋，員工最后只能拍屁股了。不信的話，你可以在任命項目經理時把你的真實想法如實交底，這樣對項目經理說：
“小趙，這個項目交給了，總共8個人，工期是一年。你知道我是只看結果，不問過程的，不管發生什么事，如果今年年底不能驗收，你要承擔全部責任。所以今年你能不能拿到年終獎，就看這個項目了。”估計還沒等你說完，小趙就會回話說：“老板，我想辭職…”很顯然，你不會得到項目經理的認可，一廂情願是沒有用的。
當然，也沒有哪個領導會傻傻的這樣說話，他們一般在項目啟動時很顯得溫柔、很寬容，告訴你項目很簡單，真等到項目不盡人意的時候，再跟你秋后算賬，這時也正是他一廂情願的願望破產的時候。
不問過程是放棄管理
哪個領導都想“只看結果、不問過程”，這樣多輕松啊，整個項目領導只用出現兩次，第一次是啟動的時候下達目標，第二次是完成的時候驗收結果，這期間項目組就像一架運作精密的機器，有條不紊的按照指令完成任務。
只可惜這種情況在童話里也不會出現。如果這樣有用的話，那公司老板也不用干活了，只要在年初對高層經理說一聲今年要完成產值多少個億，就可以去國外旅游了。
事實上，“只看結果、不管過程”是領導的失職。只要是管理者，都要履行計划、組織、領導、控制四大職能，你把項目交出去了，最多只能算完成了計划和組織的工作，而領導和控制這兩項與過程息息相關的職能還沒有去做。如果不履行這兩項職能，在一定程度上就等於放棄了管理，甚至可以說是一種懶漢行為。
2.“不白花一分錢”才是成功的項目
“不白花一分錢”這幾個字看起來簡單，卻包含着非常豐富的內涵。
統一兩種導向
在一個結果導向型的公司里，領導喜歡扔下一句話：“我要的是結果”，聽上去很酷，還可以讓項目經理啞口無言，但項目中的問題還是在哪里，於事無補。更重要的是，這種做法相當於把員工一棍子打死了，連同他的努力和價值也一並否定了，傷了員工的心，顯得過於冷酷、不近人情，顯然並不可取。但只管做事、不問結果也是不合適的，這會引誘員工放松自我管理，尋找借口，推卸責任，從而傷了老板的心。
那有沒有一種評價標准，能夠兼顧結果和過程兩個方面、讓領導和項目經理都滿意呢？有！那就是“不白花一分錢”，也就是說，要看一個項目經理干得怎么樣，關鍵就看他在項目中白花了多少錢。按照這個標准來管理項目，項目經理不但需要重視過程，同樣需要重視結果，而且一定要竭盡全力、毫無保留，才能真正做到“不白花一分錢”。
更加客觀公正
這個標准看上去有點“驚世駭俗”，好像與傳統經典的目標管理背道而馳，其實不然。目標管理首要一點是目標是可以實現的，這意味着必須要考慮項目實際情況，特別是項目中的不可控因素，應該將它從對項目經理的考核中剔除——任何考核只能考核項目經理能夠控制的因素。其次目標管理並不是指領導下達了目標就等着收獲結果，中間同樣需要對目標完成情況進行監控，並根據實際情況對目標進行調整，這與“不白花一分錢”重視過程的思想是一致的。
也就是說，“不白花一分錢”融合了目標和過程兩種導向， 既考慮到了績效，也勇於面對問題，無疑更加的客觀公正。正因為如此，它對項目執行過程具有很強指導作用——鼓勵項目經理要做到人盡其才，物盡人用，不能做鍍金的工作，更不能出現返工，要把每一分錢都用在刀刃上等，這樣才能保證項目結果是最好的——沒有多花一分錢。
沒白花一分錢就是最佳結果
沒白花一分錢意味着項目組已經發揮了最大的能力，並且項目沒有走彎路，所以這已經是最好的結果了。如果這樣達不到領導的要求的話，只能說明領導的要求實在太高了，而不是項目的執行太差了。
我們設想有一個項目，老板要求1年內完成，預算100萬，如果項目經理用了1年半，花了150萬，按照傳統的意義，這個是一個執行失敗的項目。但按照“不白花一分錢”的思想，這也許是一個失敗的項目，但卻不一定執行失敗。如果每一天、每一分錢都是必須要花的，執行就是成功的。也就是說在當前資源配置下，當前結果已經是最好的了，換成其他人、采用其它做法，只會成本會更高、時間更長。既然如此，還有什么好苛求的呢？
因此，項目失敗並不意味着執行失敗，項目經理只能保證執行是最好的，但不能保證老板是賺錢的。
“不白花一分錢”不只是錢的問題
“不白花一分錢”這個提法，容易讓人覺得它只包括了成本這一個方面的因素，而項目目標包括成本、進度、范圍等方面，因此不具有說服力。
這實際上是一種誤解，這個標准看似只有一個“錢”字，實則暗含了質量、進度、范圍、人力資源等因素。無論是進度滯后，還是范圍蔓延，或者質量低下，這些無不與一個“錢”字息息相關，它們最后都會反應在“錢”上。因此，要評價項目經理做得如何，完全可以通過衡量他白花了多少錢來進行評價。
表 項目問題最后都會體現在錢上
| 項目因素 |
白花錢的表現 |
說明 |
| 進度 |
太慢 |
在資源一定的情況下，所用時間越長，成本也就越高。如果慢是由於管理不當，則說明白花了錢。相反如果是由於公司強行將人力資源撤出或其它不受項目經理控制的原因，只要是沒白花錢，就沒有問題。 |
| 質量 |
超出要求 |
質量做得太好，大大超過預期，客戶固然高興，卻同樣是花了本來不必花的錢。 |
| 太差 |
質量太差，客戶無法接受，項目就會返工，質量事故還會引起其它相關損失，這些都會導致白花錢。 |
|
| 不必要的迭代 |
迭代無疑是一個優秀的思想，但如果過於依賴迭代，從一開始就想要迭代多少次，往往最終迭代的次數比預計的還要多。不必要的迭代意味着這些錢是白花的，“一次就把事情做對”永遠是最省錢的方法。 |
|
| 范圍 |
鍍金 |
做了多余的工作，開發了不必要的功能，當然會白花錢。 |
| 人力資源 |
士氣低下 |
員工敷衍工作，士氣低下，工作效率低下，導致做一件工作需要更多的錢。 |
| 人員閑置 |
不及時給員工安排工作，或負荷太輕，都是人員閑置的表現，閑置是需要成本的。 |
|
| 分工不合理 |
人員沒有做其合適的工作，同樣會導致工作效率低下，成本上升。 |
|
| 等待 |
項目中發生等待狀態，例如要等某功能開發完成，或者要等某資源到位，才開展下一步工作。這種狀態多半是由於工作安排不合理引起的。等待是需要成本的，這些成本就是多花的錢。 |
當然，要精確計算白花了多少錢，並不是一件容易的事情，同樣可能存在爭議，所以並不建議將其用於績效考核——再次重申我是戴明的追隨者，從頭到尾就不支持對軟件項目進行績效考核。管理的重點應該是如何提升績效，而不是對績效進行考核，如果每個人都績效很高，也就沒有考核的必要了。
“不白花一分錢”對領導層的要求
要貫徹“不白花一分錢”的思想，首先要從公司的高層做起，轉變心態，說實在話，做實在事，實現與員工雙贏。
高層應該具備寬容、共贏的心態
在“只看結果，不管過程”的公司里，管理層和員工之間一直在進行博弈。公司要員工對結果負責，給員工的目標要盡量的高，而員工不想對無法控制的東西負責，希望目標盡量的低。這種冷冰冰的結果導向，將公司和員工分隔在兩個世界中，公司和員工的心不能往一處想，勁也不能往一處使，從而產生了巨大的內耗，對雙方都造成巨大的傷害。
產生這種博弈的主要原因，在於公司領導層急功近利的思想。許多公司領導總覺得給員工發了工資，就應該把他們榨干用盡，以實現利潤最大化。其實大可不必這樣想，員工是來幫你的，他們從來不欠你什么東西。公司領導必須明白，員工承擔不了他無法承擔的責任，如果強壓，他就只能拍拍屁股走人了。多一分理解，就多一分和諧。公司領導應抱着平和、寬容的心態，以求得和員工共贏。
在行動上要了解項目、支持項目，不要脫離基層
求全責備是沒有意義的，不會使事情變得更好，只會讓問題變得更遭。純粹只看結果也無助於整個項目管理水平提升，問題始終在那里。公司領導同樣需要“地頭力”，只有扎根於項目現場，以實際行動去支持項目，幫助員工去分析問題、解決問題，才是最實在、最有用的做法，公司的管理水平才能得到真正的提升。