我經常聽到老板經批評項目經理，做事一點章法也沒有。所謂章法，就好比武術中的招式或套路，做項目沒有章法，就會胡亂出招，項目要取得成功，那就好像猴子用打字機打出莎士比亞的作品一樣希望渺茫。
要說項目管理的招式，最受歡迎的當數美國項目管理協會的《項目管理知識體系指南》（PMBok）了，他們提出的“九大領域、五大過程組和四十二個過程”，風靡天下，不懂一些的話，你不都好意思說你是項目經理。現在PMBok已經成為項目管理界的公認的全球性標准，國際標准化組織（ISO）以它為框架，制定了ISO10006標准。
1.項目經理成長的五個階段
一個優秀項目經理煉成，並不是一朝一夕的事。特別是對於從程序員轉型過來的情況，受制於其原有的思維方式、知識體系、管理經驗乃至性格缺陷，往往要經過很長時間的才能逐漸勝任。我將這一過程分為五個階段，每個階段實際上也代表了一種類型的項目經理，以及項目管理的一層境界。
1. 混沌階段
他們剛剛從程序員崗位上提拔為項目經理，也沒有學習過項目管理知識，對項目管理完全處於是懵懂無知的狀態。管項目基本上靠被動的等事情做，憑感覺去做，更可怕的是連感覺也沒有。
如果用娃娃學走的來打比方的話，他們現在還是在襁褓中躺着睡覺的狀態。如果項目就是一場馬拉松，他們是沒有機會到達目的地了，最后的結果只能是他的上司抱起他上路了。
2. 覺醒階段
終於睡醒了，工作從被動到主動，這是一個巨大的飛躍。他們往往會維護一個事務列表，雖然這個列表往往只是項目的一部分工作，但比沒有還要強多了。在他們眼里項目即等於產品，他們會有意識的將產品進行分解，按模塊分給其他人做，然后一直往下做，什么到什么時候算什么時候，他們做事沒有計划性。
他們算是會爬了。爬是慢了點，但總一天會到達終點的——如果有毅力能堅持足夠長時間的話。
3. 入門階段
處於入門階段的項目經理，會有意識將項目划分為若干階段，確定每階段的可交付成果，並制定項目制定里程碑；有意識制定計划，並且希望按計划去做。對項目管理理論有一定了解，但缺乏深入理解。他們會有意識關注三大目標。他們的薄弱環節是控制和領導能力差，自己卻沒有意識到這一點，反倒將項目中的問題歸咎於外部因素。許多有數年項目管理經驗的項目經理仍然停留在這一階段，這是因為他們不求上進的原故，以為天下的項目就只能做成這樣了。
他們會走了。項目最終總是可以干到驗收的，但返工或重做的現象經常會出現，並且往往員工的士氣欠佳，其戰斗力並不能充分的發揮出來。
4. 全面發展階段
這一階段項目經理不但具有比較豐富的實踐經驗，而且掌握了完整的項目管理理論知識，通過長期的學習、實踐、思考、領悟、再實踐，各方面的技能已經臻於完善。能顧及到項目中的方方面面，技能也比較全面，對項目控制和團隊領導也頗有心得。
他們會跑了。是的，他們確實已經很優秀了，但我認為，到這一階段才稱得上真正合格的項目經理，你也許會覺得要求太高了，但馬拉松賽場上的選手必須是跑着的，走完是贏不了比賽的。
5. 融會貫通階段
他們邏輯性強，領導能力極強。他們不是照搬書上教導的知識來管理項目，而是憑借直覺，就能准確的把握項目中潛在的問題，並采取預防措施。他們有着非凡的領導能力，員工不但工作富有成效，而且能工作中得到快樂。到達這種境界，不僅是靠勤奮，還要靠天分。
這一類項目經理，不能用走路來形容他們了，他們就像天上的鳥兒一樣，自由自在的飛翔。
2.把項目管理大卸九塊
PMBok並不是專家們書房里琢磨出來的神秘東西，而中是將我們日常做事的方法進行提煉而已，項目管理本質是就是一套做事的思想和方法。PMBok將項目管理分為九大知識領域，其實也我們平時做事的思維息息相關。
我第一次參加項目管理培訓的時候，那位老師非常循循善誘。第一天課堂上有一次令人難忘的對話：
老師問：“同學們，現在假設領導把你請到他的辦公室，說請你做一件事事，你會問哪些問題呢？”
學生們紛紛回答：“具體要做什么事情，要求什么時候做完，做成什么樣，還有有哪些人來做”
老師說：“很好。那對於自己做不了的事情，怎么辦呢？”
學生：“請別人做！”
老師：“Very good!如果很多人一起來做一件事情，最重要的是什么？”
學生說：“每個人協調一致，統一思想和行動。”
老師：“Excellent!除了上面這些，還有什么需要考慮的嗎？”
沉默片刻后，有一位學生回答道：“還要考慮一些可能會出現的問題。”
另一位學生接着回答說：“還要對所有的工作進行總體把控。”
老師驚喜的說：“Perfect!同學們，你們已經把項目管理的九大領域給總結出來了！請看下面這張幻燈片…”
老師展示的是這樣的一張圖：
這就是項目管理的九大領域：整合管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理。
項目管理好像一頭大象，將其大卸九塊之后，要裝進冰箱就容易多了。
看看書上是怎樣解釋這九大領域的：
● 整合管理：包括識別、確定、結合、統一與協調各項目管理過程組內不同過程與項目管理活動所需進行的各種過程和活動。
● 范圍管理：確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作的各個過程。
● 時間管理：包括使項目按時完成必須實施的各項過程。● 費用管理：包括涉及費用規划、估算、預算、控制的過程，以便保證能在已批准的預算內完成項目。
● 質量管理：包括保證項目滿足原先規定的各項要求所需的執行組織的活動，即決定質量方針、目標與責任的所有活動，並通過諸如質量規划、質量保證、質量控制、質量持續改進等方針、程序和過程來實施質量體系。
● 人力資源管理：包括項目團隊組建和管理的各個過程。
● 溝通管理：包括保證及時與恰當地生成、搜集、傳播、存儲、檢索和最終處置項目信息的所需的過程。
● 風險管理：包括項目風險管理規划、風險識別、分析、應對和監控的過程。
● 采購管理：包括從項目團隊外部購買或獲得為完成工作所需的產品、服務或成果的過程。
3.五招四十二式
要把大象裝進冰箱，分成九塊還是太大了，還得切小一點。因此在PMBok第四版中，又將九大知識領域細分為42個過程，這些過程可以分為5個組，啟動過程組、規划過程組、執行過程組、監控過程組和收尾過程組。這五大過程組42個過程，就是武術中的招式，可以直接用來實戰中了，因此不妨稱之為“五招四十二式”。
這一節牽涉到比較多的項目管理理論知識，如果你完全沒有接觸的過的話，讀起來可能會比較困難，建議先啃一遍PMBok，或者跳過本節。
1. 五大過程組
五大過程組與九大領域一樣，同樣體現了做事的邏輯，只不過角度有所不同：
● 啟動：確定是否要做，以及做什么
● 規划：打算怎么做
● 執行：按照計划去做
● 控制：做對了沒有
● 收尾：做完了收工
可以看出，這是一個完整的做事流程。其中啟動和收尾一進一出、一頭一尾，就像我們常說的“做事要善始善終”，而規划、執行和監控則是項目的主體，與著名的“戴明環”（即PDCA循環）相對應，構成了一個循環。
在PMBok中用下面這張圖來描述五大過程組：
圖 PMBok中的五大過程組關系圖（出自PMBok）
有人將五大過程組畫成這個樣子：
圖 網上流傳的五大過程組關系圖
這張圖廣泛流傳，但它其實是有問題的，就是把監控弱化了。跟PMBok中的原圖比較，在這張圖中，只有執行屬於監控的范圍，而在原圖中，啟動、規划、執行和收尾都是監控的對象，很明顯，原圖更加嚴謹。
很多人分不清五大過程組與項目生命周期的關系，兩個概念確實比較容易混淆。生命周期，也是就一件事物從開始到結所經歷的階段，一個人的生命周期包括嬰兒、兒童、少年、青年、中年、老年等幾個階段，項目也可以這樣來分。為什么五大過程組和項目生命周期容易混淆呢？關鍵在於大過程組看上去很像是項目的幾大階段：啟動→規划→執行→收尾，然而兩者之間有着巨大的差異：
● 生命周期是從時間維度來描述項目管理，而五大過程組則是從職能的維度來理解的，告訴項目經理應該做哪些工作：項目經理你要做項目啟動的工作、你要制定項目計划、你要組織和指導大家開展實施工作、你要監控項目、最后不要忘了做收尾工作！
● 五大過程組還體現在了項目的過程化思想，五大過程組本身即具有“輸入 - 處理 - 輸出”的關系（啟動為輸入，收尾為輸出），而生命周期僅是前后貫通的時間序列。
● 生命周期是前后連接的階段，而五大過程組是一個有進有出的環，在項目中大環套小環，有點像套娃娃。整個項目可按五大過程組的思路來開展，每個生命周期的階段也可以，甚至一項細化的開發任務也可以。
圖 項目過程組與生命周期的關系（出自PMBok）
五大過程組與生命周期同時也存在緊密的聯系。實際上，啟動過程組在項目生命周期的開始階段作用最為強烈，收尾過程組主要作用於接近完成的階段，而規划、執行和監控過程組則主要作用於項目的建設實施階段，如下圖所示：
圖生命周期與項目過程組的相互作用關系（出自PMBok）
2. 四十二個過程
現在我們知道了項目管理有九大知識領域和五大過程組，那項目經理具體要做哪些事情呢？那就要看項目管理的42個過程了，做什么、用什么方法做、做出什么成果全在這里，這對於那些像無頭蒼蠅一樣到處亂飛亂撞的項目經理來說，簡直就是雪中送炭啊。然而別高興得太早，早就聽說過PMBok很難啃，它難也就難在這42個過程，每個過程都由輸入、工具和技術、輸出組成，千篇一律，就如同經書一般乏味，估計你看兩個過程就會昏昏欲睡，所有以我也叫它“四十二章經”。
看一看42個過程的分布情況：
| 知識領域 |
項目管理過程組 |
合計 |
||||
| 啟動過程組 |
規划過程組 |
執行過程組 |
監控過程組 |
收尾過程組 |
||
| 項目整合管理 |
制定項目章程 |
制定項目管理計划 |
指導與管理項目執行 |
監控項目工作 實施整體變更控制 |
結束項目或階段 |
6個 |
| 項目范圍管理 |
|
收集需求 定義范圍 創建WBS |
|
核實范圍 控制范圍 |
|
5個 |
| 項目時間管理 |
|
定義活動 排列活動順序 估算活動資源 估算活動持續時間 制定進度計划 |
|
控制進度 |
|
6個 |
| 項目成本管理 |
|
估算成本 制定預算 |
|
控制成本 |
|
3個 |
| 項目質量管理 |
|
規划質量 |
實施質量保證 |
實施質量控制 |
|
3個 |
| 項目人力資源管理 |
|
制定人力資源計划 |
組建項目團隊 建設項目團隊 |
管理項目團隊 |
|
4個 |
| 項目溝通管理 |
識別干系人 |
規划溝通 |
發布信息 管理干系人期望 |
報告績效 |
|
5個 |
| 項目風險管理 |
|
規范風險管理 識別風險 實施定性風險分析 實施定量風險分析 規范風險應對 |
|
監控風險 |
|
6個 |
| 項目采購管理 |
|
規划采購 |
實施采購 |
管理采購 |
結束采購 |
4個 |
| 合計 |
2個 |
20個 |
7個 |
11個 |
2個 |
42個 |
如果你想看每個過程的詳細講解的話，那還是得自己動口、豐衣足食——動口啃PMBok。這里我們倒是可以對其進行簡要解讀，避免由於食物太硬引起消化不良。
PMBok中有三個重要的詞：生命周期、五大過程組、九大知識領域，其實是看待項目的三個維度，即 ：時間維度、職能維度和管理對象維度。時間維度是要求項目經理將項目分成若干個階段，逐步接近目標，項目更容易控制；管理對象維度是要告訴項目經理管什么，要關注什么，即范圍、時間、成本、質量、人力資源、風險等；而職能維度則是代表要做什么，即要啟動項目、規划項目等。
42個過程是按照后面兩個維度進行划分的。為什么沒有生命周期呢？這是因為不同類型的項目生命周期划分會千差萬別，例如一個軟件項目和一個房地產建設項目的階段划分毫無疑問會相去甚遠，而PMBok是適用於不同行業、不同類型項目的通用的指南，不可能將其固定下來。因此假如具體到某個軟件公司，完全可以根據軟件生命周期划分、參考PMBok中的過程，重新制定合乎本公司實際情況的項目過程，相信大部分軟件公司的ISO9000文件正是這樣干的。
主要疑惑點在於“制定項目管理計划”與“制定進度計划”、“制定進度計划”等過程之間的關系。
其實PMBok已經明確說了，它們之間是總子划和分計划的關系。在項目管理計划中，同樣可以包括這些分計划的內容。也就是說，只要你願意，完全可以把規划過程組中的所有工作放到“制定項目管理計划”這一個過程中來完成——總計划把分計划中的事全干了。
監控過程組中一共有11個過程，這11個過程的關系是比較讓人迷惑的。在整合控制中有“監控項目工作”和“整體變更控制”兩個過程，它們與別外八個領域的中的監控過程是什么關系呢？
通過研究各個過程的輸入和輸出，可以發現“監控項目工作”過程產生的的一個主要成果是批准的變更請求，而該成果又是另外八個領域中的控制過程的輸入，這些控制過程又都有一個重要輸出是請求的變更——該成果又是“整體變更控制”的輸入。由此，各個過程的關系浮出水面，如下圖所示：
從圖上可以看出，“監控項目工作”主要是發現問題，提出變更請求，而“控制范圍”等過程，則是確定怎樣變更，真正的進行項目變更的動作是“整體變更控制”。
啟動過程組在兩個過程：“制定項目章程”和“識別干系人”。按照五大過程組的特點，這兩個過程在項目每個階段之初都需要執行。難道我們在設計階段和編碼階段都需要重新制定項目章程和識別干系人嗎？
這看上去有點奇怪，在實際項目中，項目章程和干系人一般不會有什么變化，每個階段都要重新做一次這個工作似乎有點牽強。在PMBok中關於項目章程有一段話是這樣說的：“在多階段項目的以后各階段，制定項目章程過程的作用是驗證原來為項目制定與頒發的章程所做的各種決定。這一過程在必要時還核准項目下一階段並更新該章程”。原來如此，簡單來說，就是看原來制定的章程還好不好使，不好使就需要更新了，算是能說得通。
同樣，識別干系人也就是看干系人有沒有變化了，但這與項目監控又存在一定的雷同了。我們可以設想一下，如果干系人發生了變化，我們一定需要等到一下階段初才對做出相應的對策嗎？顯然不現實，我們會立即做出反應，而能隨時識別變化並做出反應的過程只能是監控過程組了。
曾經在培訓課有一位老師告訴我們，項目經理主要做項目整合管理的工作。個人認為這種說法有失偏頗。
由於整合管理往往涉及多個領域，因此，由項目經理親自把控是有道理的。但項目經理是不是只需要做項目整合管理，或者可不可以授權其他人來負責整合管理中有一部分工作，這就要視項目實際人力資源情況而定了。
如果你不幸領着一群毛手毛腳的毛頭小子，那上面這個表里的工作只能全是你的了；如果你有幾個得力干將，那就好辦多了，授權嘛。整合管理中工作同樣是可以授權的，沒有誰規定一定要由項目經理來做。當然授權不等放權，絕不意味着放任不管，至於管到什么程度，只能由你自己拿捏了。
4.懂章法還要懂點心法
在武俠小說里，常有爭奪劍譜之事，可是千辛萬苦拿到劍譜，由於不懂“心法”，還是練不成。在項目管理領域，PMBok就好比是一本劍譜，項目經理要做什么、怎么做，書里面都有，但每個人運用起來，威力會大不相同。古人雲：“運用之妙，存乎一心”，可見心法的重要性。
下面介紹一些項目管理的入門心法，幫助項目經理理解和運用書中的招式。至於高級心法在后續文章中會逐步介紹。
1. 項目管理是關於做事的方法
項目管理不是什么神秘東西，要以平常心來看它，它就是人們總結出來的一種有效的做事的方法而已。這種方法有幾個要點：
以客戶為中心，看上去很簡單，卻蘊含着項目管理的終極秘密：讓客戶滿意。記住，是讓客戶滿意，而不是開發一個軟件，或者完成合同內容，也就是說我們的關注重點是客戶需要什么，而不是軟件本身。為什么那么多項目開發了大量強大功能，客戶仍不滿意，就是因為我們沒有把關注焦點放在客戶身上，去琢磨客戶真正需要什么，而不是客戶說要什么；去琢磨怎樣滿足客戶的實際應用，讓他們用起來更方便，而不是需求文檔寫着什么。
項目沒有目標，就好像踢球沒有球門，其重要性不言而喻。但是項目的真正目標並不一定等同於招標文件中提出的目標，招標文件是台面上的東西，是比較表面化的，而客戶的真實目的也許並不在於此。因此，項目經理最好對項目的來龍去脈搞清楚，這樣才能更好的把握客戶心理，理解項目的重點，真正使到客戶滿意。
項目計划在項目中處於非常基礎的地位，項目的實施都應該按照項目計划來進開展。如果項目沒有制定計划，或者雖有計划，卻是說一套、做一套，那么這不叫項目管理，這叫打亂仗。沒有計划，項目實施也就失去了依據，也更談不項目監控了，項目管理中的42個過程，也就基本失效了。
項目監控是很多人新任項目經理的薄弱環節，為什么那么多人說“計划趕不上變化”，其原因正是在於控制環節的缺失。項目不是一台機器，你只要啟動馬達，它就會按你設計的那樣轉個不停。項目的過程中產生偏差是正常現象，甚至是必然的事情，如果不加以控制，計划就會成為擺設，項目也會越偏越遠，項目完工也就更加遙遙無期了。因此說控制是手段，是保證項目能按計划達到目標的手段，每個項目經理都必須主動監控項目，用好這一手段。
2. 結構化分析方法
還記得什么是結構化分析方法嗎？說到它，很多人會想起數據流圖、數據字典等等這些工具，但其內在的精神思想，即“自頂向下、由外到內、先整體后局部、逐層分解”，這才是它留給人們最寶貴的財富，
其實結構化分析法方不只是用於軟件的分析設計，在人們生活的方方面面都有其用武之地，因為它是對復雜和大型事物的分析方法，符合人們對事物的認識規律。在PMBok中同樣深刻的體現了結構化分析方法的思想。
首先PMBok本身就是一個自頂向下、逐層分解的知識體系。沒有分解之前，項目管理是一個混沌的整體，PMBok將其按不同的維度分解為五大過程組和九大知識領域，然后又進一步分解為42個過程，每個過程又分解為輸入、工作和方法、輸出三個部分，這不正是完美的體現在結構化分析的思想嗎？
項目經理組織項目實施更加離不開結構化思想。42個過程中有一個非常重要的過程是“創建WBS”，所謂WBS，中文名是“工作分解結構”，它其實就是一種按照“自頂向下、逐層分解”的思想建立的一種樹形的項目任務清單，這是整個項目執行和控制的基礎，如果你不會使用WBS，那基本上就也就等於說你不會管項目了。
結構化方法在編寫項目文檔以及匯報材料時同樣有其用武之地。項目文檔其實也是一種交流匯報的材料，為了能讓別人看懂，我們先要把事情總體的講一下，然后將其分為幾個大點，每個大點可能又分成幾個小點來講，這樣別人就有對你要講的內容搞清楚了。我看過一本專門教別人寫匯報材料的書，叫《金字塔原理》，其實也就是講如何自上而下組織材料，讓匯報變得更有條理。現在你懂了結構化方法，這本書你也就可以省了。
3. 過程思想
ISO9000有八項基本原則，其中一項就是“過程方法”，並將過程定義為：“一組將輸入轉化為輸出的結果”。過程包括三要素：輸入、活動、輸出，對於這三要素，我想這三素對於程序員來說肯定不會陌生，因為我們在進行軟件設計時，所使用的IPO圖與它如出一轍，IPO圖的三要素是“輸入、處理、輸出”，兩者其實沒有什么區別。也就是說，IPO圖其實是表達過程的有效工具。
回到PMBok中五大過程組的那張圖，它其實就是一張IPO圖，它也有由輸入-處理-輸出組成，即啟動-規划、執行、監控-收尾，由此可見，其實整個項目就是一個大的過程，同樣，項目階段也是過程。五大過程組又包含42個過程，每個過程都是由“輸入、工具和技術、輸出”組成，這與“輸入、處理、輸出”不是一回事嗎？
需要說明的是每個過程並不是個獨立的，而是相互關聯和銜接的，前一個過程輸出成為下一個過程的輸入，從而形成了一個個過程鏈。下圖是一個簡要的過程鏈示意圖：
圖 項目管理中的過程鏈