公司一般由市場部、研發部、財務部、人力資源部及其他輔助部門組成。分成了幾個層面，如下：
- 宏觀層面：業務范圍、業務定位、專業化、多元化
- 部門層面：各部門績效、部門職責
- 主體層面：跨部門事務，如產品研發涉及到了多個部門
公司的盈利能力一般用這個公式來表達：利潤率*周轉率。最好的情況是利潤率也高，周轉率也高，這樣利潤最好。比如軟件公司，如果每3個月能做完一個項目（花最少的資源達到單項目最大的利潤、1年就是4次周轉），並且收到錢，這樣公司就能利潤高、穩定、員工也穩定。下面來看些其他衍生情況：
- 純軟件公司：業務定位為軟件外包
- 產品+外包型軟件公司：產品20%、外包80%
- 物業+軟件外包服務：物業60%+20%軟件+20%金融投資
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- 純軟件公司，表面上看業務定位比較明確，但是由於沒有細分用戶群，定位目標行業，因此，一旦落實到具體后就會出現兵力分散現象。比如不熟悉某行業導致項目失敗或因此而降低了周轉率；因此還需要將軟件業務定位再細分，這是其一；其二，大多數軟件公司都是沒有軟件研發管理的，導致公司沒有積累性資產、發布混亂，這個需要將研發部與市場部統一進行過程管理才能解決，才能有更短的周期、更好的利潤。想要通過“利潤率*周轉率”這個公式來提升公司整體利潤，就必須考慮另外一個關鍵參數：主業突出度，這是指公司最擅長/最大的業務營業收入/總營業收入*100%。這個比率越高，代表專業化程度越高。Tip:這里不是說多元化不好，要看如何多元化，如果業務完全不同，建議少多元化；但是如果多元化的是專業業務的不同層面，那多元化還是很有用的。
- 產品+外包型軟件公司，產品與外包，我想大家選擇產品的要多的多，畢竟外包比較不可控，無論是針對公司，還是員工離職率。其實，產品化+細分用戶群的個性化服務應該是個比較好的方向。大多數公司都會或多或少的要走部分產品化這一步，卻大多是在亂走。因為一旦產品目標行業以及用戶群確定之后，如果與外包業務不重疊或壓根是不同行業領域，則“主業突出度”就會被拉低（而無論外包業務如何好）。因此，最好的辦法是產品化與外包業務同步考慮目標行業、目標用戶群；並且配合研發管理重用資源（文檔、代碼、組件、中間件、流程、經驗、發布等），就能極大提升產品的利潤及個性化時所花的時間。對於外包業務也是同樣的道理，因此老板要注重研發管理、不可只重視市場（或者反過來）。如果說公司就認准了某行業，但是又沒有那個行業的經驗，那怎么辦？那就想想是否真要這么做，如果確實要這樣做，建議與有相關資源的公司合作，降低風險。（不想分杯庚？既然想得到一個點子，就能想到第二個、第三個，穩扎穩打為好）
- 物業+軟件外包服務，其實這樣的公司就是做物業領域的。並且由於物業比例占到60%，所以軟件部門處於弱勢（牽涉到管理思維阻礙）。最好是把軟件部門單獨進行核算，這樣就能知道各個業務的利潤到底有多少了。但是由於目標領域、目標用戶群已經非常明確了（這也是個優勢），建議引入軟件研發管理+物業領域產品化嘗試，一點點做強（不用做大），利潤就多了。
再來看看軟件公司的研發管理，分成：
- 技術研發線
- 產品經理、項目經理線
- 培訓線
- 市場線
- 過程監管線
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- 技術研發線：解決技術難點、形成復用平台、專注技術難點的提前解決與軟件復用、以及知識體系的培訓工作。組成人員：架構師、項目經理及產品經理。
- 產品經理、項目經理線：重要人物，要勝任，能力要實打實，如：估算能力、項目管理能力、創新能力，公司要給予足夠的權利及衛星的可獲取性。
- 培訓線：培訓內容的選取、培訓人員的擔任、晉升、淘汰制度
- 市場線：產品/項目並不是憑空存在的，在產品/項目存在之前要有分析、咨詢工作；之后還要有上線、客戶評價、再分析、調整等過程，才能形成一個閉環。涉及到的有很多，比如：營銷（廣告、網絡營銷、線下營銷）、產品運營分析（線上、線下）、推廣（推廣策略）、驗證行為（比如對網絡營銷、線下推廣等的驗證）。
- 過程監管線：對軟件研發、軟件項目、產品開發、需求管理這4大塊要做好過程監控，熟話說，“軟件質量是設計出來的，而不是修改bug來的。” 因此對軟件的各個過程管理及軟件設計非常重要。